Jorma Ollila poświęcił Nokii 20 lat swojego życia, przez 13 był jej prezesem. Za jego czasów firma z podupadającego producenta szerokiej gamy artykułów stała się najpopularniejszym pracodawcą w Finlandii i numerem jeden na światowym rynku producentów telefonów komórkowych.

W tym roku zrezygnował z funkcji prezesa Nokii, ale pozostał w radzie nadzorczej spółki. Od czerwca Ollila jest przewodniczącym rady dyrektorów nie wchodzącym w skład zarządu Royal Dutch Shell PLC. Po raz pierwszy członkiem rady nadzorczej tego koncernu został ktoś spoza Holandii i Wielkiej Brytanii. "Zawsze mówiliśmy, że wybierzemy najlepszą osobę i szukaliśmy kogoś, kto ma międzynarodowe sukcesy w zarządzaniu dużą organizacją. Wybraliśmy Ollilę spośród kilkunastu kandydatów z USA, Wielkiej Brytanii, Holandii i innych krajów europejskich" - powiedziała Susan Shannon z Shella.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wzorowy młodzieniec

Ollila urodził się w fińskiej miejscowości Seinäjoki w 1950 r., w skromnej rodzinie robotniczej - był pierwszym, któremu udało się zdobyć dyplom magistra. Już jako licealista zyskał stypendium w elitarnej brytyjskiej szkole. Uporczywie pracował nad wszechstronnym wykształceniem: w 1976 r. ukończył wydział nauk politycznych na Uniwersytecie w Helsinkach, w 1978 r. ekonomię w London School of Economics, a w 1981 r. otrzymał tytuł inżyniera helsińskiej politechniki. Na studiach aktywnie działał i już wtedy można w nim było dostrzec lidera - został przewodniczącym Narodowego Związku Fińskich Studentów i sekretarzem spraw międzynarodowych w Partii Centrum.

Błyskawiczna kariera

Pierwszą posadę dostał w 1978 r. w londyńskim Citibanku. Później bank otworzył placówkę w Helsinkach i Ollila wrócił do kraju. Szybko awansował i w 1982 r. został członkiem zarządu. W 1985 r. przyjął propozycję zostania wiceprezesem ds. międzynarodowych operacji w Nokii. Firma wytwarzała wtedy najróżniejsze produkty: telewizory, papier toaletowy, kable, kalosze. Telefony mobilne stanowiły zaledwie drobną część biznesu.

Trzy lata później charyzmatyczny prezes Nokii, Kari Kairamo popełnił samobójstwo. Nokia znajdowała się w dość dobrej kondycji, ale rokowania na przyszłość były nie najlepsze. Zaczęła się seria kłopotów. W 1991 r. fińska gospodarka boleśnie odczuła upadek ZSRR, który był rynkiem zbytu dla jednej czwartej eksportu. Fiński PKB spadł o 6,1%, a bezrobocie wynosiło 13%. Nokia odczuła skutki recesji, odnotowując ogromne straty roczne. Firma stała na granicy katastrofy finansowej. Wtedy wkroczył Jorma Ollila. Pogrążoną w kryzysie spółką targały wewnętrzne konflikty, których owocem były nieustanne zmiany personalne. Ollila od kilku lat piastował stanowisko szefa działu telefonii mobilnej i trzymał się z dala od wewnętrznych waśni. Wszyscy zaakceptowali jego kandydaturę na prezesa i dyrektora wykonawczego. Wcześniej zdobył sobie reputację dobrego menedżera, restrukturyzując dział telefonów komórkowych i osiągając rentowność, mimo rad sugerujących ograniczenie działań i powszechnej opinii, że departament należy zamknąć. Ollila uparł się, żeby go utrzymać. Już wtedy przewidział, że telefony komórkowe staną się wkrótce tańsze w produkcji i sprzedaży, a co za tym idzie, bardziej popularne wśród konsumentów - będą nie tylko użytecznymi narzędziami, ale również modnymi gadżetami.

Wielkie sprzątanie

Swoją prezesurę Ollila zaczął od porządków i pozbywania się działów niezwiązanych z telefonią mobilną. Sprzedawał pozostałe aktywa firmy tak szybko, jak tylko to było możliwe. Strategia była niepopularna, ale opłacalna. W 1993 r., zanim Nokia stała się wyłącznie producentem telefonów komórkowych i związanych z nimi akcesoriów, przychody sięgnęły 2 mld USD. W 1999 r. było to już 10 mld USD, o 57% więcej niż w roku 1998. Zarobki w 2000 r. były jeszcze bardziej imponujące - zysk operacyjny wzrósł o 56%, do 3,45 mld USD, a sprzedaż netto skoczyła o 57%, do niemal 18 mld USD. W latach 1995 - 2000 ceny akcji Nokii na nowojorskiej giełdzie wzrosły o 2000%.

Jednym ze składników sukcesu Nokii w drugiej połowie lat 90. było zyskanie lojalności klientów. Firma produkowała eleganckie, stylowe telefony, które były łatwe w użyciu, łącząc ciekawą formę z funkcjonalnością. Już w 2002 r. niemal 32% spośród 930 mln abonentów telefonii komórkowej na świecie używało jej aparatów. W 2000 r. rynek zaczął się nasycać, zaczęły spadać ceny, zyski i sprzedaż. Do 2001 r. ok. 40 firm, w tym Samsung, Siemens, Panasonic i Alcatel, miało technologiczne możliwości pozwalające na produkowanie telefonów mobilnych. Nokia czuła na plecach oddech konkurencji. W czerwcu 2000 r. jej akcje były warte 62,5 USD za sztukę, a cała firma 290 mld USD (najwyższa kapitalizacja rynkowa w Europie), do marca 2001 akcje spadły o 70%.

Jorma Ollila jednak dzielnie walczył. Firma zalała rynek 40 nowymi produktami w 2003 r., podobnie rok później. Ogłosił, że celem jest zdobycie 40% rynku telefonów komórkowych (w I kw. 2004 r. Gartner obliczył, że Nokia posiada 28,9% udziałów w rynku). W 2006 r. liczba używanych na świecie telefonów komórkowych wyniosła 2,2 mld, z czego jedna trzecia to aparaty Nokii. Pod rządami Ollili wartość rynkowa firmy wzrosła z 500 mln euro do ponad 70 mld euro.

Życie wewnętrzne

Ollila był hojny i tolerancyjny, dawał pracownikom szeroki margines swobody i dużą samodzielność, ale nie obawiał się podejmowania niepopularnych decyzji. Nigdy nie dopuścił, aby firma, pracownicy, kadra kierownicza czy on sam stali się zadowoleni z siebie, leniwi, nieuważni, aroganccy lub żeby spoczęli na laurach. Firmy takie jak Nokia, aby przetrwać, muszą cały czas dostosowywać się do zmiennego otoczenia biznesowego. Ollila uważał, że firma musi nieustannie iść do przodu, poszukiwać, tworzyć i wykorzystywać nowe trendy, rynki, partnerstwa i okazje. Wierzył w sojusze z innymi firmami, takimi jak AT&T i IBM, tworząc joint-ventures, które obu stronom przynosiły korzyści.

Zachęcał pracowników do niezależnego myślenia i podejmowania wyzwań. Chętnie słuchał różnych opinii, doceniał odmienne punkty widzenia. Promował kreatywność i innowacyjność, godził się z ryzykiem popełnienia błędów i akceptował drobne porażki. Chciał, aby ludzie na wszystkich poziomach i we wszystkich działach pracowali jako jeden zintegrowany zespół. Kulturę korporacyjną Nokii definiowała współpraca, a nie konkurencja. Regularnie dokonywał przetasowań na najwyższych stanowiskach, aby kierownicy mogli zyskać całościowy obraz firmy i zrozumieć pracę w innych działach. W zarządzaniu kierował się przede wszystkim zasadą zachowania równowagi. Był także zwolennikiem robienia małych rzeczy, ale dobrze, tak aby strumyczki mogły przekształcić się w wielkie strumienie zysków. Jedna trzecia wszystkich zatrudnionych w spółce pracuje w dziale badań i rozwoju, z czego dwie trzecie w Finlandii. W zarządzie zasiadają sami Finowie, co umożliwia dbanie o zachowanie standardów kultury firmowej, choć wśród udziałowców przewagę mają firmy zagraniczne, głownie amerykańskie. Dla Ollili istotne było również kształcenie przyszłych kadr. Nokia ściśle współpracuje z fińskimi uczelniami, przekazuje placówkom naukowym sprzęt, wspiera finansowo kształcenie studentów, którzy później stają się jej pracownikami.

Śmiała strategia

Konkurencja na rynku producentów telefonów mobilnych jest ogromna. W połowie lat 90. liderami była amerykańska Motorola i szwedzki Ericsson, który w 1991 r. bezskutecznie usiłował kupić Nokię, 10 lat później fińska spółka przewyższyła dwukrotnie jego wartość. Od 1998 r. Nokia jest liderem w swojej branży, jej wartość rynkowa stanowiła równowartość PKB całej Finlandii. "Konkurencja zawsze była trudna, jest trudna i będzie trudna. Ale zawsze bardzo uważnie przyglądaliśmy się kosztom, a gdy bieżąca sytuacja rynkowa miała nieuchronny wpływ na nasz wzrost, przekładaliśmy nasze największe atuty: silną markę, doskonałe wykonanie i najlepsze produkty na zyski i zdrowe finanse" - powiedział Ollila w jednym z wywiadów. Podstawowymi zasadami Ollili w prowadzeniu Nokii było nieustanne i śmiałe inwestowanie w badania i rozwój ok. 10% wartości sprzedaży firmy. Kładł nacisk na projektowanie i zmienianie portfolio produktów poprzez upraszczanie technologii i wykorzystywanie ekonomii skali. Ollila uważa, że zwycięzca w biznesie telefonów komórkowych jest zdeterminowany przez rynek. Firma wdrożyła tę strategię na rosnącym rynku azjatyckim, gdzie skoncentrowała swoje wysiłki, zanim zrobili to konkurenci. Zdaniem Ollili, zwycięzca rynkowy musi być liderem technologicznym, dlatego Nokia dużo inwestowała w rozwój produktu. Entuzjazm pracowników bierze się z poczucia, że ich firma wytwarza produkty najlepsze na świecie. Decydującymi o sukcesie czynnikami są także kultura firmy, metody pracy i świat firmowych wartości. "Może to nawet więcej niż 50% sukcesu. W trudnych momentach wiedzieliśmy, że Nokia nie podda się. Wola zwycięstwa to część wyjątkowej kultury. Nie wolno tego lekceważyć" - powiedział Ollila. Pozostawiał firmę w dobrej kondycji. W ostatnim roku jego rządów obroty wzrosły o 16%, a sprzedaż aparatów o 28%.

"Już 20-25 lat temu pojawiło się marzenie, że Nokia i artykuły elektroniczne, z nią związane, mogą stać się trzecią częścią fundamentu przemysłowego Finlandii. Było uznane za zbyt ambitne, ale jednak się spełniło" - powiedział Ollila w mowie pożegnalnej do udziałowców. Jego zdaniem Nokia zrozumiała, zanim zrobiły to inne firmy, że telefony komórkowe staną się urządzeniami dla każdego. To przekonanie oznaczało wysiłki, aby stworzyć aparaty łatwe w użyciu. "Pojęliśmy znaczenie marki, zanim zrobili to nasi konkurenci, i zbudowaliśmy oryginalną globalną organizację".