Nadążyć za wzrostem firmy

Robert Chmielewski rozpoczął zawodową karierę niespełna sześć lat temu. Najpierw był audytorem wewnętrznym i analitykiem finansowym. Od pół roku pełni funkcję regionalnego kontrolera finansowego Europy Centralnej i Wschodniej w brytyjskiej firmie Wincanton, działającej w branży logistycznej.

Robert Chmielewski rozpoczął zawodową karierę niespełna sześć lat temu. Najpierw był audytorem wewnętrznym i analitykiem finansowym. Od pół roku pełni funkcję regionalnego kontrolera finansowego Europy Centralnej i Wschodniej w brytyjskiej firmie Wincanton, działającej w branży logistycznej.

Studiował finanse i rachunkowość przedsiębiorstw na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Jako student w czasie wakacji wielokrotnie pracował w Stanach Zjednoczonych. Po ukończeniu studiów jeszcze raz pojechał do Ameryki na półroczną praktykę w firmie dystrybucyjnej, gdzie kierował kilkunastoosobowym zespołem. Po powrocie do Poznania znalazł pracę w dziale audytu wewnętrznego w portugalskiej firmie Jeronimo Martins Dystrybucja, prowadzącej sieć sklepów Biedronka. Był zadowolony, bo ten dział dawał okazję do poznania całej firmy w krótkim czasie. Po półtora roku przeszedł do działu finansów na samodzielne stanowisko analityka finansowego. Po kolejnym półtora roku postanowił odejść z JM Dystrybucja i zdecydował przenieść się do Warszawy. Tym razem szukał pracy w mniejszej firmie, mniej zhierarchizowanej, bardziej elastycznej, bo - jak twierdzi - takie firmy dają więcej możliwości, zwłaszcza młodym ludziom, którzy szukają nowych wyzwań. W portalu internetowym znalazł ogłoszenie firmy Wincanton, która poszukiwała analityka finansowego do swojego polskiego oddziału. Złożył aplikację, przeszedł przez wieloetapową selekcję i został przyjęty. Jak się później okazało, był jednym z dwustu kandydatów na to stanowisko.

Zobacz również:

Od analityka do dyrektora

Robert Chmielewski

Robert Chmielewski

Robert Chmielewski rozpoczął pracę w polskim oddziale Wincanton w 2003 r. Akurat w tym czasie Wincanton przejął P&O Trans European, która była obecna na naszym rynku od 1997 r. i bardzo szybko się rozwijała. Fuzja ta objęła wszystkie oddziały marki Trans European w Europie. "Faktycznie - mówi - przyszedłem do nowej firmy. Wiele zmian dokonywało się na moich oczach, co było niezwykle interesujące i inspirujące. Logistyka to dziś nie tylko proste usługi magazynowe i spedycyjne. To również zarządzanie długimi łańcuchami dostaw, dostarczanie komponentów na czas (just in time) oraz różnego rodzaju usługi dodane (value added services). Zgodnie z oczekiwaniami, jako analityk finansowy uzyskałem dostęp do całych finansów, nie tylko do ich fragmentu, tak jak w poprzedniej firmie. Sporządzałem standardowe analizy, ale również analizy dotyczące bardzo specyficznych projektów inwestycyjnych. Odpowiadałem za bieżące raportowanie, czyli za dostarczanie informacji zarządczej, oraz uczestniczyłem w procesie budżetowania. Wspomagałem podejmowanie ważnych decyzji we wszystkich działach operacyjnych".

Po pół roku pracy na stanowisku analityka finansowego awansował do funkcji kontrolera finansowego Wincanton Trans European Polska (odpowiednik dyrektora finansowego). Jego bezpośrednim zwierzchnikiem był teraz dyrektor zarządzający, prezes polskiego oddziału. To był skok na głęboką wodę. Choćby dlatego, że na początku raportował w dwóch systemach - według polskich i według brytyjskich standardów rachunkowości. Jak twierdzi, różnice w niektórych dziedzinach - na przykład w przypadku wyceny środków trwałych, klasyfikacji instrumentów pochodnych czy umów leasingowych - były bardzo istotne, co komplikowało proces raportowania. Teraz jest łatwiej, ponieważ w kwietniu ubiegłego roku cała Grupa Wincanton przeszła na Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej, dzięki czemu rachunkowość w polskiej spółce mogła zostać ujednolicona.

Ale rachunkowość to tylko wycinek odpowiedzialności kontrolera finansowego. Jego głównym zadaniem jest monitorowanie efektywności, a to wymaga ułożenia relacji z innymi działami. "Nie ulega wątpliwości, że dział finansowy jest również działem usługowym wobec innych działów" - mówi Robert Chmielewski. "Moim celem i ambicją, gdy obejmowałem funkcję kontrolera finansowego, było przede wszystkim wspieranie działalności operacyjnej firmy, a więc takie zorganizowanie działu finansowego, by mógł on dobrze świadczyć usługi na rzecz innych działów. Podstawowym warunkiem jest jednak sprawna komunikacja i ustalenie prostych, jasnych reguł gry. W niektórych dziedzinach, na przykład usług prawnych czy public relationas, zdecydowaliśmy się na outsourcing, bo na tę chwilę uważamy, że tak jest lepiej i taniej. Z działami, które pozostają w firmie, prowadzimy co roku przy okazji tworzenia budżetu klasyczne negocjacje. Staram się rzetelnie ocenić każdy projekt pod kątem jego efektywności. Jestem zwolennikiem nowych rozwiązań i innowacyjnych projektów, ale moją rolą jest możliwie precyzyjnie oszacować ryzyko, jakie się z nimi wiąże, i korzyści, jakich możemy oczekiwać. Firma ma środki własne na inwestycje, ale jest również warunek - osiągnięcie wymaganej stopy zwrotu. Jeśli projekt nie spełnia kryterium efektywności, nie może być przyjęty do realizacji. I ten argument musi być akceptowany przez inne działy. Jeśli chcemy rosnąć, musimy być efektywni".

Zmienne procedury

Jak twierdzi, największym wyzwaniem, które przed nim staje, jest zachowanie kontroli nad szybko rozwijającą się firmą - polska spółka Wincanton rośnie w tempie 15-20% rocznie. "Trzeba tak zorganizować pracę działu finansowego i innych działów oraz zasady i procedury w całej firmie, by nadążać za jej rozwojem. Najbardziej racjonalnym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest posiadanie elastycznych procedur, pozostawienie menedżerom niższych szczebli stosunkowo dużego pola manewru. Tu jednak pojawia się ważny warunek - trzeba mieć fachową i bardzo odpowiedzialną kadrę. Ale nawet to nie eliminuje całkowicie ryzyka".

Z tego punktu widzenia - ciągłej zmienności działalności operacyjnej - kłopotliwy jest nie tylko szybki wzrost firmy. Dużą elastyczność wymusza również charakter biznesu. W logistyce obowiązuje "szycie na miarę", opracowywanie projektów pod potrzeby konkretnego klienta: "Gdy wygrywamy przetarg, okazuje się, że w ciągu sześciu miesięcy czy roku musimy zorganizować wielką operację logistyczną w magazynie o powierzchni na przykład 30 tys. metrów kwadratowych, uwzględniając indywidualne wymagania klienta. Nierzadko projekty są tak zindywidualizowane, że wymagają dużych inwestycji, zwłaszcza w innowacyjne systemy informatyczne".

Nad nowymi projektami pracuje dział rozwoju, ale w każdym przypadku uczestniczy w tym także dział finansów. Jego rola polega najpierw na ocenie projektu pod kątem opłacalności inwestycji, wymaganego zwrotu z kapitału, a potem na kontrolowaniu przebiegu procesu inwestycyjnego, a więc przepływów finansowych z punktu widzenia ich zgodności z założonym budżetem.

Polski inkubator

Latem ubiegłego roku, po dwóch latach sprawowania funkcji kontrolera finansowego w Wincaton Trans European Polska, Robert Chmielewski znów awansował - został regionalnym kontrolerem finansowym Europy Centralnej i Wschodniej. Właściciele brytyjskiej firmy regionalną strukturę obejmującą oddziały w Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech utworzyli rok temu. Stanowisko dyrektora zarządzającego powierzyli wówczas dyrektorowi zarządzającemu polską spółką. Kilka miesięcy później do władz regionu powołali również kontrolera finansowego z Polski, a następnie dyrektorów odpowiedzialnych za IT i rozwój biznesu. Polska spółka ma najlepsze wyniki spośród czterech spółek Wincanton, działających w Europie Środkowo-Wschodniej. Jest więc naturalnym inkubatorem kadry menedżerskiej dla regionalnej struktury.

"Sprawuję funkcję szefa finansów zarówno w polskim oddziale, jak i w strukturze regionalnej" - tłumaczy Robert Chmielewski. "Awans przyniósł wiele nowych obowiązków związanych z zarządzaniem finansami w regionie, co wpłynęło na konieczność zwiększenia zakresu delegowania lokalnych zadań na polski zespół. Pracę na nowym stanowisku zacząłem od poznania zagranicznych spółek. Choć wszyscy raportujemy według tych samych standardów rachunkowości, to jednak lokalnie - przez to, że stosujemy indywidualne rozwiązania dla klientów - nasze rozwiązania są zróżnicowane. Mamy różne rodzaje kontraktów, różne zasady rozliczania się z klientami, różne rodzaje występującego ryzyka finansowego. Inna jest też sytuacja finansowa poszczególnych spółek. Musiałem ją dokładnie zdiagnozować. Wreszcie musiałem poznać ludzi, z którymi przyszło mi współpracować".

Właśnie kontakty z kolegami z zagranicznych spółek przyniosły najwięcej ciekawych i zaskakujących doświadczeń. "To, co mnie najbardziej uderzyło, to ogromne różnice kulturowe" - mówi Robert Chmielewski. "Wydawało mi się, że nasi południowi sąsiedzi mają taki sam stosunek jak my do prowadzenia biznesu, do podejmowania decyzji. Ale okazało się, że nie. W Polsce jesteśmy bardziej otwarci na ryzyko i szybciej podejmujemy decyzje. Różnice występują nawet w dziedzinach objętych standardami, a więc w raportowaniu. To skłoniło mnie do podjęcia pracy nad jednolitym standardem dla informacji zarządczej. Chodzi o to, byśmy na szczeblu regionalnym tak samo rozumieli te same liczby, te same wskaźniki. Jeśli mówimy o określonym poziomie zwrotu z inwestycji, to musi on znaczyć to samo w Polsce i na Węgrzech. Musimy dopracować się nie tylko jednego języka w informacji zarządczej, ale również wspólnej kultury korporacyjnej. Nie zamierzam niczego narzucać, jestem otwarty na zwyczaje i sposób myślenia moich zagranicznych kolegów. Mam nadzieję, że z czasem dzięki współpracy i wymianie doświadczeń dojdziemy do wzorców, które będą syntezą naszych lokalnych kultur korporacyjnych".

Ekspansja w regionie

Regionalna struktura została stworzona po to, by poszukiwać w regionie nowych rynków i zapewnić obsługę firmom działającym w różnych krajach regionu, a także poza nim: "W tej chwili mamy kilkanaście projektów, które dotyczą obsługi transgranicznej. Naszym celem jest zapewnienie tych samych wysokich standardów obsługi w każdym z krajów oraz centralne zarządzanie logistyką. Ponieważ niektórzy z naszych potencjalnych klientów prowadzą działalność w innych krajach niż Polska, Czechy, Słowacja czy Węgry, myślimy o tworzeniu nowych spółek".

Wszystko jednak wskazuje na to, że "centrum dowodzenia" pozostanie nadal w Polsce. Aktualnie tu jest największy rynek w regionie, tu są najwięksi klienci i tu jest najwięcej operacji. Sprzyja również położenie geograficzne. Robert Chmielewski jest ciągle jedną nogą w Polsce i - jak mówi - nie zamierza z tego zrezygnować. Biznes w Polsce ma zasadnicze znaczenie dla całej regionalnej struktury, więc dyrektor regionalny nie może zrezygnować z trzymania nad nim pieczy.