Kontroler wskaźników

Doskonałe wyniki są zasługą m.in. legendarnej polityki kontroli kosztów, wprowadzonej przez Kellehera. Od początku firma szkoliła pracowników tak, aby mogli wykonywać różnorodne zadania. Dzięki temu udało się skrócić czas między lądowaniem samolotu a jego ponownym startem z 55 do 15 minut. Linie unikały dużych portów lotniczych, aby zredukować liczbę spóźnień. Na pokładzie nie serwowano pasażerom posiłków (tylko orzeszki) ani nie rezerwowano konkretnych miejsc. Kelleher kupował tylko Boeingi 737, aby obsługa floty była uproszczona. Wszystkie wydatki powyżej 1000 USD zatwierdzał sam. Twierdził, że przyczyną tego nie jest brak zaufania do ludzi, ale założenie, że jawnie obserwowani są znacznie bardziej uważni. Obsesyjnie śledził najważniejsze wskaźniki firmy, takie jak koszt jednej mili przelotu pasażera, i zawsze musiał mieć pewność, że jego linie działają po niższych kosztach niż średnia w tej branży. I zwykle były to koszty o niemal jedną trzecią niższe niż u konkurencji.

Southwest jako pierwszy wprowadził elektroniczną sprzedaż biletów. "W organizacji takiej jak nasza prezes często znajduje się o krok za swoimi pracownikami. Nie mogę wiedzieć wszystkiego, co dzieje się w firmie, nawet nie udaję, że mogę, i to właśnie stanowi o naszej przewadze konkurencyjnej. Wolność, nieformalność pozwala ludziom z przyjemnością działać w najlepszym interesie firmy. Na przykład, gdy nasi konkurenci zaczęli żądać od nas dziesiątków milionów dolarów rocznie za korzystanie z systemów rezerwacji ich agencji podróży, postanowiłem zrezygnować z tego i stworzyć elektroniczny system, bez biletów. Okazało się, że ludzie z różnych działów wcześniej zdążyli już przewidzieć takie trudności i rozpoczęli pracę nad systemem - nie wiedziałem o tym ani ja, ani reszta zarządu. Taki rodzaj inicjatywy jest możliwy jedynie wtedy, gdy ludzie wiedzą, że sukces firmy leży w ich rękach, a nie w moich" - powiedział Kelleher na łamach Leader to Leader.

Zobacz również:

• Jak zatrzymać najlepszych?

Po pierwsze pracownik

Charakterystyczne dla Southwest obciążanie pracowników różnorodnymi obowiązkami jest czymś wyjątkowym w branży. Piloci pomagali sprzątać samolot, bagażowi sprzedawali bilety, a Kelleher sam pomagał ładować bagaże, sprawdzać bilety i przyrządzać drinki na pokładzie. Statystycznie, pracownicy Southwest pracowali dłużej i ciężej niż pracownicy w innych liniach, ale mimo to firma Kellehera została w 1998 r. uznana przez magazyn Fortune za najlepszego pracodawcę w USA. Kultura korporacyjna Southwest opierała się na poczuciu humoru, lojalności i gorącym sprzeciwie wobec firmowej biurokracji.

Kelleherowi nigdy nie zależało na ślepym posłuszeństwie pracowników. Szukał ludzi pełnych inicjatywy, którzy chcieli robić to, co robią, ponieważ uważali, że jest to wartościowe.

Pracownicy Southwest uwielbiali swoją pracę, była dla nich zabawą. Działo się tak dzięki osobowości Kellehera, który potrafił zarażać swoim umiłowaniem wesołości i rozrywek. Miał niewyczerpaną energię, spał po 5-6 godzin na dobę, bardzo dużo czytał. Palił, uwielbiał whisky Wild Turkey i przyjęcia. Podkreślał, że źródłem sukcesu jest duch panujący w Southwest. "A to jest rzecz najtrudniejsza dla konkurencji do naśladowania. Mogą kupić rzeczy materialne. Ale nie mogą kupić oddania, przywiązania i lojalności - uczucia, że uczestniczy się w krucjacie" - powiedział na łamach Investor's Business Daily.

Kelleher, zatrudniając, patrzył na postawę, entuzjazm i poczucie humoru kandydata. Większość musiała przejść testy osobowości. Ponieważ z zasady nikogo nie zwalniał, zatrudniał z dużym rozmysłem.

Firma zawsze bardzo hojnie wynagradzała pracowników. W 1974 r. wprowadziła pionierski plan dzielenia zysków: pracownicy otrzymali 13% akcji giełdowych spółki. Mimo bardzo silnych związków zawodowych (należało do nich 85% zatrudnionych), relacje między kadrą kierowniczą a szeregowymi pracownikami zawsze były bardzo serdeczne.