Drugą przyczyną trudności przy wdrożeniach BPM, obok zbyt szerokiego portfolio procesów, którymi chcemy zarządzać, jest rozszerzanie już na wstępie podstawowej koncepcji zarządzania procesami o jej pochodne, które powinny być implementowane po osiągnięciu pewnego poziomu dojrzałości procesowej w organizacji. Najlepszym przykładem jest Six Sigma - 16% organizacji deklaruje, że wraz z BPM wdraża metodykę Six Sigma. Co ciekawe, w ramach tej grupy tylko 36% organizacji uważa, że w praktyce zarządza swoimi procesami, czyli podejmuje decyzje na podstawie pomiarów procesów. Niestety, metodyka Six Sigma w wielu przypadkach stała się tym samym co norma ISO dziesięć lat temu - czymś, czym warto się pochwalić…

Systemy informatyczne wspierające procesy czy procesy wspierające systemy informatyczne…

W grudniowym numerze CIO postawiona została teza, że elementem utrudniającym udane i sprawne wdrożenie systemu zarządzania procesami biznesowymi jest inicjowanie zbyt wielu przedsięwzięć okołoprocesowych. Przeprowadzone badanie potwierdza te przypuszczenia, ponieważ 37% organizacji wdrażających procesowe podejście do zarządzania prowadzi równolegle projekty związane z implementacją systemów informatycznych wspierających konkretne grupy procesów. W podobnej sytuacji zazwyczaj zapomina się o tym, co jest celem nadrzędnym - identyfikacja procesów i zarządzanie nimi czy wdrożenie systemu informatycznego. A przecież BPM to punkt wyjścia, to właśnie pomiary procesów i ich analiza powinny decydować o wdrażaniu systemu informatycznego.

Rzeczywistość często wygląda odwrotnie: chcemy wdrożyć system informatyczny (na ogół decyzję podejmuje się bez profesjonalnej kalkulacji zwrotu z inwestycji), więc przy okazji opisujemy procesy, które ma on wspierać. Często procesy opisywane są przez konsultantów firm wdrażających w naszej organizacji system informatyczny (w ramach analizy przedwdrożeniowej), czego rezultatem jest dokumentacja przygotowana w notacji i narzędziu preferowanym przez dostawcę. W skrajnych przypadkach procesy biznesowe są dostosowane do funkcjonalności wdrażanej aplikacji, a nie aplikacja do procesów.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Zagraniczny inwestor

W obszarze struktury własności także sprawdziła się postawiona w grudniu teza. Sugerowaliśmy, że zagraniczny inwestor często poprzez transfer wiedzy i udostępnienie odpowiednich technologii sprzyja zwiększaniu dojrzałości procesowej - oczywiście, przy zachowaniu odpowiednich standardów współpracy (wdrażanie procesów, a nie ich roll-outowanie). Wyniki przeprowadzonego badania pokazują, że aż 19% firm mających inwestora zagranicznego (jako właściciela lub współwłaściciela) twierdzi, iż procesy są zidentyfikowane, mierzone i zarządzane.