W praktyce oznacza to, że nie ma osoby inicjującej zmiany usprawniającej proces oraz stymulującej organizację do proponowania tego rodzaju zmian. To właśnie właściciel powinien dążyć do ciągłego doskonalenia swojego procesu na podstawie analizy danych z prowadzonych pomiarów oraz na podstawie sugestii płynących od uczestników procesu. Kluczowym zadaniem właściciela procesu powinna być odpowiednia komunikacja. Z jednej strony, komunikacja polegająca na proaktywnych działaniach związanych z informowaniem o zmianach, o wynikach prowadzonych pomiarów procesu, z aktualizacją dokumentacji procesowej oraz zapewnieniem dostępności i świadomości istnienia takiej dokumentacji. Z drugiej strony, poprzez działania reaktywne uczestnicy procesu muszą mieć zapewnione wsparcie polegające na możliwości przeprowadzenia konsultacji czy pomocy w interpretacji dokumentacji procesowej.

Właściciel procesu powinien być osobą znającą merytoryczną stronę procesu oraz posiadającą umiejętności zarządcze, które umożliwią koordynowanie projektów usprawniających proces. Jest to złoty środek, trudny do osiągnięcia, ponieważ zazwyczaj mamy do czynienia z właścicielami procesów, którzy są w pełni zaangażowani w pracę operacyjną w ramach swojego procesu i zarządzanie nim jest kulą u nogi, lub z właścicielami, którzy tworzą często akademickie wręcz elaboraty związane z procesem, a nie mają styczności z rzeczywistymi problemami.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Komplikowanie zarządzania procesami, czyli jak wyrzucamy pieniądze w błoto

Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM - Business Process Management) to przejrzysta koncepcja polegająca, w dużym uogólnieniu, na mierzeniu zidentyfikowanych procesów oraz na ciągłym ich ulepszaniu. Praktyczna implementacja BPM często jednak odbywa się w organizacjach z dużym trudem. Jedną z głównych przyczyn pojawiających się problemów jest chęć zarządzania wszystkimi zidentyfikowanymi procesami. Wyniki badania pokazują, że 59% organizacji w puli procesów, którymi zarządza lub chce zarządzać, umieszcza wszystkie swoje procesy. Zbyt dużo energii i czasu marnuje się na opisywanie, mierzenie i analizowanie procesów wspierających, które są ważne, ale nie dotykają bezpośrednio istoty działalności biznesowej, czyli miejsca, gdzie powstaje najwięcej wartości dodanej w organizacji. To "miejsce" to procesy główne, które zazwyczaj obejmują obszar produkcji lub dostarczania usług, obszar sprzedażowy, relacji posprzedażowych. To właśnie procesy z tej grupy powinny być szczegółowo opisane i poddane ciągłym pomiarom.