My walczymy o 100%

Michał Głowiński porwał jury Konkursu CIO Roku 2018 historią stworzenia centrum kompetencyjnego do wielkiej, zasadniczej cyfrowej zmiany. W rozmowie wnikamy głębiej w szczegóły tej historii, w inspiracje, motywacje i dalsze plany szefa HL Tech.

Michał Głowiński, CEO HL Tech, CIO Roku 2018, FOTO: Krzysztof Kozerski

Szymon Augustyniak: Kiedy się zorientowałeś, że HL Tech to zadanie tak kreatywne? Klucz do Twojej misji zawierał się w słowach: założeniem jest brak założeń.

Michał Głowiński: Firma Hargreaves Lansdown miała jasno sformułowany cel: stworzyć centrum kompetencyjne, które zrealizuje skok transformacyjny. Dokona transformacji technologicznej, na której działa model biznesowy. Zmiana ma powiększyć dominację nad konkurencją.

Kiedy poznałem ten cel podczas rozmowy wstępnej, postawiłem wręcz warunek, aby nie było żadnych założeń odnośnie do formuły działalności i struktury organizacyjnej, jeśli mam przedstawić, a potem zrealizować tę wizję.

Myślę, że to zostało dobrze odebrane.

Poczułem, że to wyjątkowa okazja, moja wyobraźnia zaczęła intensywnie pracować.

Postawiłem na jedna kartę: dajcie nam dużo swobody, jeśli zmiana ma być agresywna i odnośnie do technologii, i procesów, i projektów. Zmiana cyfrowa HL może się udać tylko wtedy, gdy będziemy mieć autonomię w obszarach, za które odpowiadamy. W odpowiedzi usłyszałem, że tego oczekiwano.
Pełnia możliwości i oczywiście pełna odpowiedzialność.

Teraz więc trwa jeden wielki sprawdzian, czy ten model jest efektywny.

Tak, sprawdzian przeprowadzony natychmiast. Zawsze przecież jest obawa, że radykalny plan pozostanie tylko tromtadracją, życzeniem, a inercja wykieruje nas na zwykłe tory. Na razie wszystko potwierdza, że ten model jest realny, już wprowadzony i się sprawdza. A każdy sukces to podejście wzmacnia. Dlatego w Bristolu chcą z nami w tym modelu pracować.

Moim zadaniem jest stale podsuwać innowacje, tak aby firma nie chciała porzucać obecnego modelu. Żeby to, co proponujemy, było odbierane jako wartość dla firmy i klientów. To nieunikniona praca handlowca wewnątrz firmy. Dużo energii, czasami małe zyski. Najmniej pasjonujący element mojego dnia.

Pomówmy o trybie działania. Zaczęło się od ludzi.

Niezwykle istotne jest to, jak w HL Tech dobieramy ludzi – nie zatrudniamy na zawsze. Dziś pracuje u nas 76 osób, uczestniczyłem prawie we wszystkich rozmowach rekrutacyjnych, podczas których pytam: czy ktoś chce ciężko i intensywnie pracować? Osoba, która chce tylko dostawać zlecenia, wykonywać je rzetelnie, ale bez wchodzenia w szczegóły, nie odnajdzie się tu. W pierwszym roku działalności kilka osób odeszło. Mówili na pożegnanie, że firma jest super, ale nie dla nich. Zatrudniamy osoby o konkretnym profilu osobowości. Za tym idą kompetencje techniczne. Uważam, że kompetencje techniczne można uzupełniać, rozwijać, natomiast nie zmieni się osobowości. A jeśli jest „typu HL Tech”, to wtedy może zarazić się od nas energią.

Takie osoby udało nam się znaleźć:

część osób uratowaliśmy z korporacji czy centrów usług wspólnych, gdzie traciły motywację, polot i fantazję informatyczną, brnąc w powtarzalną pracę. Część szukała oferty sformułowanej tak jak nasza: DevOps, specjalny status transformatorów firmy odnoszącej sukcesy.
Jeszcze inne osoby szukały możliwości pracy z najlepszymi ekspertami, a takich u nas nie brakuje. Tomasz Krzyżak, którego punktem honoru jest nie wdrożyć nic bez automatycznego procesu, czy Ada Stasiak, fan i propagator „Event Stormingu” – oboje zjedli zęby na projektach związanych z transformacją cyfrową. Pracuje z nami też Marcin Bohdziewicz, ceniony ekspert technologii mobilnych, który intensywnie rozwija swój zespół. Mógłbym długo wymieniać, a wiele osób i tak poczuje się urażona, że ich nie wymieniłem.

Sukcesem jest uzyskanie autonomii w sformułowaniu modelu, zrekrutowanie osób, postawienie ich w sytuacji, że będą robić ciekawe rzeczy. Ale to etap wstępny. A kiedy doszło do faktycznego wyegzekwowania uprawnień?

Klasyczne centrum usług czy kompetencyjne to dziś ślepy zaułek. IT jest złe, koszt zbyt wysoki, aplikacje trzeba wymienić, skorzystać z firmy zewnętrznej – klasyka, którą zna każdy menedżer IT. Wrócisz z outsourcingu, nadal źle, kupisz rozwiązania w chmurze, niedobrze.

Od początku trzeba było zrobić to inaczej. Ludzie wewnątrz organizacji nie potrafią spojrzeć z dystansu na problem, żeby zobaczyć prawdziwą przyczynę. Nasza firma definiuje sobie roadmapę, ma cele biznesowe. Z tej perspektywy uwidaczniają się wąskie gardła: IT faktycznie nie ma zasobów albo są wąskie gardła w procesach biznesowych, z jakiegoś powodu gdzieś nie możemy dalej rozwijać biznesu. To definiuje nadrzędny plan dla HL Tech. Wiemy, gdzie trzeba uderzyć, aby poprawić sytuację, i ustalamy priorytety. Potem schodzimy na poziom operacyjny i nasz analityk definiuje dalsze kroki. Symptomy są jasne: problem z połączeniami z giełdą albo z wolumenami przy niestandardowym ruchu.

Bywa, że w pakiecie dostajemy „cenne” wskazówki, co trzeba zrobić: przepisać albo wymienić system X. Tymczasem analityk drąży temat i ustala, co jest faktycznym problemem, jak wygląda proces.
Chętnie posługujemy się metodą Event Stormingu, którą gorąco polecam. W prosty sposób, w toku dwudniowego warsztatu znajdujemy prawdziwe umiejscowienie problemu. Odkrywamy cały ciąg zdarzeń z przeszłości, znajdujemy mały kamyk, który spowodował lawinę, wiemy, gdzie problem się narodził. Gdyby działać standardowo – poprawić system, który użytkownicy wskazali jako przyczynę problemu – można wymienić system, platformę, w konsekwencji ugrzęznąć w jednym punkcie bez perspektyw na rozwiązanie. A problem by pozostał. My szukamy sedna problemu, i tam go rozwiązujemy. Dopiero na poziomie operacyjnym zastanawiamy się nad rozwiązaniem, po prawidłowej identyfikacji.

W HL Tech są „product-ownerzy” i analitycy, wcześniej zrozumiałem, że łączycie te role. Czy to duże obciążenie?

To zależy od rozmiaru zespołu i kalibru problemu. Nie spotkałem się z tym, żeby generowało to zbyt duże obciążenie. Właściciel produktu opisuje w analityczny i usystematyzowany sposób, czego potrzebuje. Nie ma nic złego w łączeniu ról, jeżeli jest taka potrzeba. Trzeba jednak być ostrożnym, jeżeli łączą się role, które w normalnych warunków nie są do końca zbieżne w swoich celach. Mieliśmy w firmie bardzo dużo długich rozmów, doprecyzowując role. Odpowiedź jest jedna: świadomie i odpowiedzialnie można sobie prosto z tym poradzić. Nam się udało.

Czy dużo zadań zlecacie na zewnątrz?

Systemy core’owe robimy sami, sprawnie i tanio.

Obalamy kolejny mit; niech mi ktoś pokaże projekt zrealizowany w dużej organizacji finansowej szybciej z dostawcą niż siłami wewnętrznymi. W sumie koszty są porównywalne.
Oczywiście, jeśli ktoś jest wymiarowy, to może kupić garnitur z półki. A jeśli tak jak my jest indywidualnością, to lepiej niech zamówi garnitur uszyty na miarę.

Trzeba tylko bardziej dociążyć IT...

Często okazuje się, że w elastyczny sposób możesz rozwiązać problemy bez IT! Bez udziału nowego systemu, aplikacji. Zawiązujemy scrumowy zespół ponad silosami, który zajmie się procesami i rozwiąże problem bez interwencji w aplikacje. Zmienimy coś za 5 funtów w procesie i nagle nie trzeba przepisywać systemu za milion. Mamy w portfolio przypadki, że bez zmian systemowych zakończyliśmy projekt w fabryce oprogramowania. Zgłoszenie było ewidentnie do IT, z mocnym, dyrektywnym komunikatem: „zmieńcie to i to w systemie”. Po analizie zmian w IT nie musieliśmy wprowadzać. Można osiągnąć cel biznesowy, korzystając ze wsparcia IT bez linijki kodu.

A przecież mógłbym budować imperium w Warszawie, przepisywać systemy, zatrudnić od razu 300 osób, uzależniać od siebie centralę firmy. Lista doświadczenia w CV rośnie, firma rośnie, systemy rosną. Ale jaki jest dalszy ciąg tej historii? Mogę podać przykłady przynajmniej trzech sąsiadujących z HL Tech centrów, z których masowo odchodzą pracownicy, szukając rozwoju zawodowego. Nie mają realnej władzy, nie mają też już ludzi – w najlepszym razie zdążyli przepisać wszystkie systemy i nadeszła pora rozejrzeć się za kolejnym bankiem.

Może to się bardziej opłaca niż centrum typu HL Tech?

Koszt długoterminowo jest podobny. Możesz kupić samochód i jeździć nim 10 lat, aż zardzewieje. Albo co pół roku wynajmować nowy. Bez problemów, na bieżąco masz dobrą jakość cały czas. Możesz też kupić samochód i o niego dbać, a na koniec sprzedać jak klasyka bez utraty wartości. Ta analogia nie jest do końca trafiona, ale w tę stronę idziemy. Chcemy mieć rozwiązania, które codziennie są tak dobre, jakby zostały dopiero stworzone.

A może to pójdzie jeszcze dalej? Może z czasem zamiast operować na procesach zaczniecie operować na metapoziomie. I kiedy przyjdzie informacja: podmieńcie platformę dla gałęzi biznesowej X, to przyjdą ludzie z HL Tech, postukają w deskę i stwierdzą: tam jest próchno, kornik. Nie opłaca się zmieniać procesu ani technologii. Ten biznes się kończy i trzeba go zamknąć. Może wyrośniecie na taką arogancką wyrocznię strategiczną?

Już początku trochę takiego emploi zyskaliśmy. Ale nasza arogancja to obraz pozorny, bo jednak zależy mi głównie na integracji HL Tech z całą grupą HL. Tylko wspólnymi siłami osiągniemy sukces. W rozmowach pojawia się „my” i „wy”. Grunt, żeby to nie był podział, tylko określenie geograficzne.

Wrażenie arogancji HL Tech wynikało stąd, że wiedząc, jak duża jest różnica pomiędzy tym, co chcemy zaoferować, a tym, co HL ma, z premedytacją postanowiliśmy się na początku odizolować. Zbudowaliśmy „arogancki” ośrodek kwestionowania status quo.
Pokazujemy, że to, co dostarczamy, działa – pięknie opakowane i dostarczone w białych rękawiczkach. Ale to nie jest robota konsultantów z Big Four. My pokazujemy efekty natychmiast, a nie po opłaceniu faktury. Dzięki temu budujemy zaufanie, łamiemy kolejne linie oporu. Dzisiaj jesteśmy na etapie integracji projektowej, programistów z Bristolu włączamy do naszych projektów.

HL musi powoli wchodzić w nasz świat. Stopniowo go poznawać, budować w swojej świadomość nowy obraz i wkrótce – ale nie natychmiast – ludzie nie będą chcieli już inaczej pracować. Ważne, żeby współpracować na wszystkich etapach każdej inicjatywy. Być obecnym na poziomie analizy, nie tylko wykonawstwa. W ten sam sposób mówić, rozumieć problemy, „czytać” rzeczywistość i analizować sytuację. Przekonaliśmy do tego zarząd, pora na specjalistów, którzy muszą to zrozumieć, kupić. To najtrudniejsze. Dążymy do tego, aby oni pracowali tak jak my. Potem nastąpi najpiękniejszy etap, kiedy będziemy mogli skupić się na innowacji. Mówiąc w uproszczeniu,

staramy się myśleć perspektywą dwuletnią, gdzie chcemy być za dwa lata. Nie ma tu złotego środka, zgodziliśmy się, że strategicznie taki horyzont nam odpowiada. Później będziemy chcieli ten okres dostosowywać do potrzeb. Myślę, że będzie on krótszy przy tak dynamiczniej zmieniającym się otoczeniu.

Innym celem jest to, aby taka transformacja nie doprowadziła w nowym środowisku technologicznym do katastrofy, np. na tle bezpieczeństwa, ochrony danych klientów itp. To nie może się wydarzyć. Nie ma miejsca na takie wpadki. Nie w firmie, która ma ponad milion klientów detalicznych w portfolio

Cele jakościowe są zawsze drogie. Jak zagwarantujesz, że jakość zawsze będzie ważniejsza niż cena?

To jest o tyle łatwiejsze, że HL to firma, która ma dobre zaplecze na inwestycje w przyszłość, konsekwentnie od początku istnienia. Hargreaves Lansdown nigdy nie wziął kredytu – całość jest finansowana z bieżących zysków. Firma wszystko osiągnęła sama, właśnie takim odważnym podejściem. Trzeba mieć tego świadomość, ale i pokorę, ponieważ kiedy porównasz HL z dowolną korporacją finansową, to nawet gdybyśmy nic nie robili przez pięć lat i tak będziemy do przodu w stosunku do konkurencji. To komfortowe warunki, kiedy zarząd o tym pamięta i nie tylko konsumuje zyski, ale też pułapka: dużo łatwiej o uśpienie czujności. Dzięki temu w pracy

walczymy trochę o wisienkę na torcie, o urwanie się peletonowi jeszcze o kilka dodatkowych metrów. Biorąc dowolny wskaźnik, gdzie średnia na rynku to, powiedzmy, 75, przy 80 wszyscy uznają, że więcej nie trzeba, a my mamy 90 i walczymy o 95–100.
Pozornie nieracjonalne, ale mając ponad 40% w rynku obsługi oszczędności klientów indywidualnych, nigdy nie wiesz, skąd nastąpi atak konkurencji.

Gdyby u nas platforma stanęła na kilkanaście minut, to zarząd tłumaczyłby się bardzo długo (śmiech). Sprzedajemy produkty finansowe zależne od rynku. Kiedy giełda pikuje i nie będziemy dostępni przy okazji ważnego wydarzenia, np. przy głosowaniu Brexit, straty operacyjne mogą być duże. Bezpieczeństwo i dostępność muszą być na poziomie, jaki zapewniają rejestry państwowe. Trzeba się pilnować.

Widzę, że przenosisz pietyzm tuningowania ze swoich ukochanych rajdów samochodowych. O wygranej przy tych samych parametrach silników decydują ułamki sekund, umiejętności i przygotowanie, np. wyrzucenie nadmiarowej izolacji elektrycznej...

Tak, to jest jak wyciąć 400 gramów uszczelek z samochodu rajdowego. To są detale, które składają się na całość. Pozornie nic się nie zmienia, ale jak dodasz wszystkie ułamki sekund do siebie w ostatecznym wyniku dostrzegasz różnicę. W każdym sporcie umiera się dopiero na mecie, ale każdy, kto tam dotarł, wie, że warto.

Mam też taką teorię, że z drugiej strony nie ma nic złego w posiadaniu gorszych wskaźników. Są firmy pracujące na 50%, bo mają klientów, którzy nie oczekują więcej. Różni klienci potrzebują różnej jakości obsługi. Dla każdego jest miejsce na rynku. I z drugiej strony tej układanki, z perspektywy mojego zespołu

powstaje pytanie, czego kto oczekuje od swojej kariery zawodowej. Pracować z najlepszymi dla najlepszych, czy może odtwórczo dla „średniaków”. Szanuję to, gdyby nie było alternatywy, nie bylibyśmy najlepsi. Dlatego walczymy o 100% jak prawdziwi sportowcy. Z dobrym zespołem to możliwe. Rozwiązania na pół gwizdka mnie nie dotyczą.

Podaj, proszę, przykłady wąskich gardeł, które udało się wykryć i usunąć.

Jest system czasu rzeczywistego, który odpowiada za komunikację z giełdą. System stał się niewydajny. Miał opóźnienia. Po analizie okazało się, że to jednak inny moduł systemu ma opóźnienia: sprawdzający czy nasz klient ma środki na koncie. Wszystkie weryfikacje były przesyłane jednym kanałem. Problem ze zgłoszonym systemem X wymagał zmian w systemie Y. Co gorsza, ludzie utrzymujący to narzędzie wiedzieli, co się dzieje, ale nie pochylili się nad sprawą przez dłuższy czas ze względu na brak zagwarantowanego czasu na analizy poprawiające aktualny proces. W zamian w tym czasie opracowano już cały plan naprawy systemu X. Każdy, kto pracuje z funduszami inwestycyjnymi, wie, że można o to zadbać. Dla klienta to nie było niewidoczne, ale dla kosztów operacyjnych bardzo.

Jak poradziłeś sobie z mentalnością i komunikacją. Czy to też była przeszkoda na drodze? Mało kto mówi głośno o współpracy międzynarodowej i międzykulturowej.

W firmie zwerbowaliśmy w centrali naszego ambasadora, taki wewnętrzny account manager. Wszystko, co pozostaje w sferze niedomówień, jest nam zapisywane in minus. Jeśli minusów jest dużo, biznes przestanie korzystać z naszych rozwiązań. Dodatkowo oprócz standardowych raportów z postępu prac pewne kwestie zaczęliśmy relacjonować bardziej publicystycznie.

Naszym ludziom, podobnie jak politycy czołowych partii, dystrybuujemy wiadomości, co mówić w czasie spotkań w centrali. Spójną narracją opowiadamy o tym, co i z jakiego powodu robimy w całym HL Tech, nawet jak o to nie pytają i nie jest to bezpośrednio związane z omawianym tematem.
Taki transparentny przekaz bardzo pomaga we wzajemnym zrozumieniu.

Zadziałało?

Za wolno. Okazało się, że nasi współpracownicy nie potrafią przyjąć takiej komunikacji. Wymagało to dłuższej adaptacji. Ludzie często nawet nie wiedzą, co robią osoby biurko obok, a my zaczęliśmy transparentnie bombardować ich mnóstwem informacji o tym, co robimy. Zaczęliśmy zatem proponować im rozmowy między sobą, co robimy, czym jest IT. Żeby nie ignorowali tego, co dzieje się w sąsiednich zespołach. Gdybym miał wskazać, co poszło nie tak, to jeden z elementów, moja lekcja na przyszłość. Całe życie zawodowe pracowałem nad tym, żeby ludzie zrozumieli, czym jest IT. Każdy wie jak wygląda dom, czy samochód. To jest w naszej cywilizacji od wieków, widać to, można tego dotknąć. A budowa oprogramowania na serwerze? A co to jest? Mimo to nigdy za wiele opowiadania o tym, co to za twór swoim współpracownikom – polecam każdemu.

Idąc dalej, ten, kto nigdy nie miał samochodu, nie ucieszy się z auta kupionego w salonie. Ten, kto jeździł choćby gruchotem, to doceni. W takiej sytuacji nasze rozwiązania to odpowiednik autonomicznego auta elektrycznego. Próbujemy namówić klienta do korzystania z czegoś tak abstrakcyjnego, że jego umysł tego nie rozumie. Zaczęliśmy robić różne sztuczki – pisząc o nas, wplatamy informacje o naszych współpracownikach z Bristolu – z kim się tam spotykamy, co oni tam robią. Zaczęliśmy promować departament IT jako całość. Zaczęliśmy nasz kurs na prawo jazdy.

To ciekawe. Czy ten wzorzec się powtarza jeszcze w innych miejscach?

Dużym wyzwaniem było przekonanie do podejścia MVP (Minimum Viable Product). Przy podejściu kaskadowym (Waterfall) produkt jest gotowy, kiedy ma wszystkie założone elementy i realizuje swoje funkcje.

Trudno było przełamać to założenie, opór mentalny przed tym, aby szybciej udostępniać kawałek oprogramowania, pozornie nieukończonego. Łączyć stare z nowym – niedopuszczalne. Zapytaliśmy więc: chcesz za dwa lata mieć pełen produkt czy za pół roku produkt, z którego skorzysta już np. 40% biznesu?
Dotychczas uruchomiliśmy co najmniej trzy takie projekty, które przekonały użytkowników, że można produkty dostarczać i uruchamiać w częściach, że niekoniecznie cały większy proces musi być usprawniony od razu. Można dostarczyć wielką wartość dla klienta w małym obszarze, a ten bardziej się ucieszy z małej rzeczy wcześniej niż z dużej zmiany w odległym terminie. Łatwo o utratę klienta przed wdrożeniem w czasach agresywnej rywalizacji z IT w tle.

Inny przykład prostych rozwiązań to projekt dla praktykantów – sukces rekrutacji na praktyki wakacyjne (850 kandydatów w ub. r., ponad 1400 w br.). Pomyśleliśmy, aby zrealizować z nimi projekt, który ma przynieść realne efekty. Miesiąc szkolenia, miesiąc produkcji oprogramowania, miesiąc na wdrożenie. Wybór padł na prosty interfejs z wykorzystaniem wszystkiego, co daje aktualna wiedza o projektowaniu wygodnych i użytecznych interfejsów użytkownika. Nazwaliśmy go „Single client view”. Konsultanci HL w trakcie rozmowy z klientem przełączali się w poszukiwaniu informacji pomiędzy zakładkami i systemami, kilka zakładek, kilka sekund czekali na wyświetlenie danych. Pojechaliśmy do Bristolu sprawdzić, jak użytkownicy pracowali do tej pory. Najczęstsze operacje, najważniejsze potrzebne dane, najpopularniejsze scenariusze i długość rozmowy. Udało się zgromadzić potrzebne informacje do obsługi pierwszych minut rozmowy telefonicznej z klientem na jednym ekranie. Przynajmniej jedna trzecia tych rozmów na tym etapie się kończy. W pozostałych przypadkach użytkownik włącza inny system. Przy 2 mln rozmów rocznie to duża oszczędność.

Rozwiązanie stworzone przez praktykantów pozwoliło nam zaoszczędzić ponad 1000 osobodni rocznie.

A ile masz czasu do dużej rekapitulacji, przeglądu zysków i strat? Ile czasu ma trwać transformacja?

Niedawno zastanawiałem się nad tym, przygotowując się do wystąpienia: „Czym jest transformacja, czym jest cyfrowa transformacja?”. Najprościej uciec w slogan: „change is good, because it is a change”. Zmiana powinna być zawsze w DNA organizacji, która chce się rozwijać. Myślę, że w detalach jest to bardziej złożone.

Należy stworzyć coś, co można cały czas doskonalić, czyli transformować. Jak coś oddaliśmy do użytku, skończyliśmy pracę, to od następnego dnia możemy to poprawiać. Trochę to podobne do sytuacji, kiedy kupujesz nowy samochód, ale po trzech miesiącach decydujesz się dokupić bagażnik na rowery, zamiast kupować ciężarówkę.
Nowy klocek w architekturze odpowiedzialny za bezpieczeństwo haseł wart swojej ceny, bardzo proszę, „plug and play”. Zmiana i doskonalenie już na zawsze.

Zadam pytanie inaczej: kiedy skończy się tryb tej zasadniczej zmiany? Ile masz czasu na udowodnienie, że model HL Tech działa?

Jeżeli ktoś mówi o "projekcie usprawnień", nie wróży to nic dobrego. Transformujemy cały czas, to proces. Być może za dwa lata ktoś zastąpi słowo „transformacja” innym, ale chodzi tylko i aż o właściwe nastawienie do biznesu, zaangażowanie. Żeby to zobrazować: mówimy sporo o sztucznej inteligencji, ale w tle to nadal baza danych, tabelka. Jednak za szumną i modną nazwę i kilka prostych algorytmów zapłacisz chętnie dużo więcej. Słowo „transformacja” też jest moim zdaniem nadużywane. Wygrywają ci, którzy chcą się doskonalić i być lepsi. Dobry biznes musi się rozwijać. HL Tech to kolejny etap rozwoju HL.

To, co nazywasz zakończeniem transformacji, nie powinno się wydarzyć w takiej firmie. Te zasady znają doskonale firmy konsultingowe. Chętnie zrobią „projekt” transformacji i zapłacisz za przyzwolenie na agresywne zmiany, których sam nie masz odwagi wprowadzić.

Wiesz, o czym mówię. Trzeba utrzymać wysokie obroty, zarówno w HL Tech, jak i w HL.

To wyzwanie w sferze relacji z ludźmi, w mentalności. Każdy daje z siebie swoje maksimum. Ja ustawiam na poziomie rekrutacji i celów akceptowane minimum. Dalsza ingerencja nie jest potrzebna. Każdy wie, na co go stać, i jak robi w pracy rzeczy, które go interesują, da z siebie wszystko. Każdy miewa trudniejsze okresy w życiu lub ma braki wiedzy. Jeżeli tego nie ukrywa, ale podzieli się tym z zespołem, uzyska pomoc. Długoterminowym celem jest utrzymanie jakości własnej pracy i produktów, w których tworzeniu się uczestniczy.

Utrzymać zaangażowanie, chęć do pracy z partnerami w Wielkiej Brytanii nad transformacją całej firmy. Nasi pracownicy robią to, dlatego że HL Tech traktują jak własny biznes.
I to jest kluczowy element zmiany: jesteś w stanie dawać z siebie wszystko, dopóki sprawia Ci to radość i jesteś w to szczerze zaangażowany.

Sądzisz, że to zaraźliwe, że tryb HL Tech warto zaszczepić w Wielkiej Brytanii i będzie to jeden z przejawów cyfrowej zmiany? Stałe doskonalenie i traktowanie firmy jak własnego biznesu?

Już to robimy. Cały HL chce iść do przodu. Ludzie w Wielkiej Brytanii pracują inaczej niż my, ale stopniowo przyjmują wiele z naszego podejścia. Wcześniej również byli zaangażowani, tylko w inny sposób. Trzeba przyznać, że HL Tech nie powstałby, gdyby nie decyzja w centrali. To dobrze rokuje na przyszłość. Decyzja o wprowadzeniu „game changera” w grupie została podjęta świadomie.

Wszyscy wiedzieli, że w Warszawie powstanie wirus, który zmieni ich dotychczasowy świat, żeby było jeszcze prościej, lepiej i szybciej. Musimy mieć dużo więcej energii, żeby udzieliła się ona kolegom w HL. Musimy mieć jej tyle, aby podzielić się nią równo z entuzjastami i sceptykami w HL.

Masz już w swojej ścieżce zawodowej ekscytujące przygody. Ale po raz pierwszy chyba jesteś w pełni autorem, pierwszym reżyserem zmiany. Tutaj nie musisz iść na kompromisy, cele organizacji są ambitne – jest sens rozniecać wielki ogień.

Zaczynałem przygodę od Comarchu, to pod względem procesowym bardzo rozwinięta firma. To była dla mnie świetna lekcja. Mam od tej pory duży szacunek dla prof. Janusza Filipiaka. Potem trafiłem do Citigroup, wówczas drugiego co do wielkości banku świata. Z perspektywy czasu uważam, że nie było nic złego w ich „waterfallowym” podejściu. W strategii banku nie było miejsca na wewnętrzny development. Procedury zostały ustalone rozsądnie, elastycznie, tam gdzie trzeba. Jeśli ktoś był bystry, potrafił znaleźć, gdzie zaplanowano w procesie tylne drzwi na specjalne okazje i potrzeby projektowe. Pozostali pracownicy podążali za rozkazami jak dobrze zorganizowana 380-tysięczna armia. Po drodze jeszcze dwie role w Aviva i Generali.

Wielka przygoda z Centralnym Ośrodkiem Informatyki (COI) to inny epizod. Zbudowałem 130-osobowy zespół programistów, testerów i analityków. Przygoda, która nauczyła mnie polityki. Po tym doświadczeniu śmieję się, kiedy ktoś mówi o korpo-polityce. To przedszkole politycznych zagrywek w porównaniu ze współpracą z sektorem publicznym. Mimo przeszkód, System Rejestrów Państwowych (SRP) wraz z e-Usługami codziennie od marca 2015 r. obsługuje miliony operacji dziennie. Każdy obywatel Polski korzysta z tego systemu, bezpośrednio lub pośrednio, podczas wizyty w urzędzie, rejestrując narodzenie dziecka czy wymieniając dowód osobisty. Ludzie tacy jak Artur Helman, Marcin Malicki czy Nikodem Bończa Tomaszewski, ówczesny szef COI, są wyjątkowi. Dużo osiągnęliśmy, pracując razem.

W tle edukacja i nieocenione wsparcie wąskiego grona osób pozostających in cognito, które swoim doświadczeniem pomagają podejmować decyzje w tych najbardziej skomplikowanych sytuacjach. Dobrze jest mieć mentora w życiu zawodowym. Dzięki niemu udaje się ograniczyć liczbę popełnianych błędów. HL Tech pozwala mi czerpać w pełni z tych różnorodnych doświadczeń.

Pracowałem w wielkiej korporacji, w niemałym „software-house” i chwilę w sektorze publicznym. Lubię programowanie i mimo że nie dorastam do pięt moim programistom, rozumiem ich wyzwania. W2017 r. byłem w najlepszym momencie, aby takiej misji się podjąć. Czuję się zawodowo spełniony.

Jaki naprawdę jest model tej organizacji? Na ile to uniwersalny model, być może nowy standard, a na ile wypadkowa Twoich doświadczeń, profilu kultury, założeń transformacyjnych HL, momentum indywidualnego i HL. Czy w innych firmach też by się sprawdził?

Zacznę od końca. Zależy, jak interpretować to, czego dokonaliśmy. Jeżeli ktoś tylko przeczyta metody, to powtórzenie zmiany mu się nie uda, chyba że jest drugi HL na świecie. Jeżeli streścimy cały wywiad do tego, żeby mieć otwarty umysł i żeby się chciało podejmować ciekawe wyzwania zawodowe, to jestem przekonany, że można to kopiować i w pracy, i w życiu. Nastawienie i umiejętność analizy sytuacji są najważniejsze.

U nas zadziałała intuicja menedżerska zarządu, aby zrobić narzędzie takie jak HL Tech. Nikt nie wymyślił, jak to ma działać od A do Z. Następnie pojawił się człowiek, który ma wizję, jest w stanie w nią zaangażować ludzi i potrafi to zrobić – powiedział o mnie Michał Paprocki (obecnie CTO w Euroclear) podczas laudacji CIO Roku. Jestem mu za te słowa wdzięczny.

Operacyjnie wyszliśmy od istniejącego standardu – Scrum.

Ktoś wymyślił 20 lat temu dobry „framework”, który postanowiliśmy ortodoksyjnie wykorzystać, bez wyjątków. Kiedy jest jasno określony cel, warto podjąć się robienia go czystą formą.
Bez wymówek typowych w takich sytuacjach: zawsze chciałem robić Agile, ale w naszej organizacji… „Może zastosujemy wybrane elementy?” Wciąż można usłyszeć w firmach takie wymówki. „Motywujmy ludzi, ale my, menadżerowie, mamy się samodoskonalić?” W HL Tech nie musimy się na to oglądać.

To teoretyczne podejście, nieoglądanie się na uwarunkowania, ale adaptowanie czystej idei.

Przeciwnie. To bardzo życiowe.

Jeszcze nie spróbowaliśmy czegoś, a mamy nakładać sobie ograniczenia? Zróbmy pierwsze dwa kroki sami, przewróćmy się, zastanówmy, co zmienić. Przecież jeszcze nie wiedzieliśmy, czy czysta forma nie pasuje najlepiej do wyzwania, które stoi przed nami.
Używając po raz kolejny analogii, kupując zestaw stereo, 90% osób patrzy na moc wzmacniacza i przy odrobinie szczęścia rozmiar pomieszczenia, w którym sprzęt ma zamieszkać. Wybiera model w katalogu marki, która dotarła do niego chwytami marketingowymi. Każdy audiofil Ci powie o setce innych parametrów i że moc nie ma znaczenia, a przede wszystkim, że nie wolno Ci wydać złotówki bez sprawdzenia sprzętu w salonie. Elastyczne podejście daje Ci właśnie ten komfort: najpierw sprawdź, a później zadecyduj.

No dobrze, a nie pojawiały się głosy: „Kultura angielska tego nie przełknie”?

Oczywiście. Odpowiadamy pytaniem na pytanie: Serio? A ktoś spróbował? A może właśnie cechą brytyjskiej kultury jest elastyczność w podejściu do zmian? Wierzymy w mity, baśnie i religie, które z rzeczywistością nie mają nic wspólnego. Kolejny element do wymówek przed agresywną zmianą.

W praktyce wymagało to pracy, bycia blisko wydarzeń. Podam przykład. Kiedy zaczęliśmy pracę, słyszałem wiele razy: infrastruktura nie przyjmie takiego rozwiązania. A infrastruktura mówiła: nasze bezpieczeństwo się na to nie zgodzi. Odpowiadałem: usiądźmy przy stole, porozmawiajmy. Pojawiał się katalog zwrotów z jednym wspólnym, dominującym słowem: „nie”. W takiej sytuacji trzeba spokojnie wysłuchać każdej strony, dać im się wystrzelać z argumentów do ostatniego pocisku. Wręcz zachęcić do tego. A potem zapytałem infrastruktury: gdyby nie było działu bezpieczeństwa, to jakie byłoby idealne rozwiązanie? „A to – moglibyśmy zrobić tak i tak”. Otwierają się oczy, na horyzoncie widać pozytywne zmiany, pojawił się Neo z Matriksa, który zmieni bieg świata. Piękna wizja. Wracam na drugą stronę stołu, do zespołu bezpieczeństwa: co byście zrobili, żeby tę wizję zabezpieczyć? I okazuje się, że faktycznie, jest na to nowa technologia, to by się dało zrobić.... To przykład mentoringu. Wbrew pozorom, zadawanie trudnych pytań i dociekanie szczegółów nieczęsto się zdarzają.

A regulacje? To zwykle dobra wymówka.

Z uwagi na specyfikę naszego biznesu te tematy na rynku brytyjskim przepracowano dużo wcześniej. Dyrektywy europejskie wzorują się na tym, co wypracowano i przetestowano w Zjednoczonym Królestwie wiele lat temu. To oznacza też, że regulacji jest więcej i są bardziej restrykcyjne. Kiedy dodasz to tego czołową pozycję na rynku, odpowiedź jest oczywista.

Jest takie zjawisko i potwierdza mityczne postrzeganie rządowych agend.

„Nie pójdziemy do rządu, bo nie zwróci na nas uwagi”. Pytam więc: czy ktoś próbował? Czy interesem regulatora jest nie pozwalać robić rzeczy lepiej? I spróbowaliśmy, z powodzeniem.

Rozumiem, że naturalną agendę Twoich działań tworzy lista dawnych zaniechań.

Tak, to się często pokrywa. Ktoś dotychczas nie zadał pytania, uznał ograniczenia za wieczne i oczywiste. Przychodzimy i wprost mówimy: może teraz jest właściwy moment?

Wierzysz w swoje możliwości sprawcze?

Jak każdy menedżer, bo tego doświadczam na co dzień. I podam kolejny przykład, ale przewrotnie negatywny, ku przestrodze. Wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy z wagi słów, których używa. Niedawno w rozmowie z programistami padła z mojej strony delikatna sugestia, że jest jakaś ścieżka dla omawianego problemu. Ugryzłem się od razu w język, bo nie mam kompetencji, aby sugerować ludziom sposób rozwiązania. Dodałem natychmiast, że to tylko sugestia do przemyślenia, że mają pełną dowolność w wyborze rozwiązania. Oni podyskutowali, pokiwali głowami i oczywiście poszli w to, w co nie powinni wchodzić. Wystarczyła w lekkim pośpiechu nieznosząca sprzeciwu intonacja (w ich odbiorze), aby podjęli nieoptymalną decyzję. Skutecznie zabiłem innowację.

Dobrze, ale w istocie wszystko zależy od sytuacji: w jednej – wysłuchać i zaakceptować, w innej dyskutować, w jeszcze innej – tupnąć nogą.

Dostałem kiedyś w swojej pracy na początku dwa e-maile ostrzegawcze po tym, jak przeforsowałem jakieś rozwiązania. Odpisałem natychmiast: drogi szefie, podziękujesz mi jeszcze za to później. To była sytuacja, kiedy sprowokowałem dyskusję na dany temat w sposób, który w brytyjskiej kulturze (w polskiej kulturze raptem lekka szorstkość) wzbudził sporo emocji. Doszło do spotkania, które musiało zacząć się nieprzyjemnie, ale potem doszliśmy do zgody co do zaproponowanego przeze mnie rozwiązania. Padły też słowa sugerujące, że mogłem wcześniej zwrócić uwagę na problem. Wniosek jest taki, że trzeba było wcześniej krzyczeć. Jest tu element wyczucia, ryzyka, element odwagi, ale czasem tak trzeba. Alternatywa to się okopać, nie podejmować decyzji i dobrze schować. Są firmy, które to nawet tolerują, bo szefowie szefów postępują tak samo.

Inni też mogą być przekonani o swojej racji i zacząć krzyczeć.

Jeśli jesteśmy pewni swoich rozwiązań, trzeba o tym jasno mówić. Jeśli ktoś coś głośno powie, ale się pomyli, włos z głowy mu nie spadnie. Ja zapewniam pracownikom to bezpieczeństwo w 100%. Jeśli ktoś wie, widzi miejsce do poprawy w swoim otoczeniu, a tego nie powie, zawaha się, nie wychyli, wtedy dopiero nie jest różowo. Za to można podpaść.

W HL Tech pracownicy mają być odważni. Inaczej chętnie polecę ich do firm, w których spędzą popołudnia na nieefektywnej pracy, a piątek na kawie od rana do popołudnia w oczekiwaniu na weekend, bo zmęczenie nudą już nie pozwoli pracować.

To dobre podsumowanie. Życzę odwagi i sukcesów! Dziękuję za rozmowę.