Do zarządzania globalną organizacją IT niezbędny jest model, który wspiera jasny sposób podejmowania decyzji, widoczność i nadzór nad tym, co dzieje się w różnych strefach czasowych i na różnych kontynentach.

Kiedy dyrektorzy IT planują globalny rozwój swoich przedsiębiorstw, przychodzi im na myśl jedno słowo: governance.

Obawiają się, że bez tego sposoby podejmowania decyzji, nadzór czy po prostu wgląd w organizację IT staną się szybko zagmatwane. Gdy w zeszłym roku członkowie CIO Executive Council w USA stworzyli Globalization Playbook, istotną jego częścią było właśnie governance (zarządzanie globalnym zespołem to inny aspekt książki).

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Centralny, lokalny czy rozdzielony

Najważniejszym zagadnieniem globalnego IT governance jest model kontroli. Czy władze IT powinny być centralne, lokalne albo działać w połączeniu? Idealny model nie istnieje; ten, który sprawdza się na pewnym etapie cyklu życia firmy, niekoniecznie musi działać w innym. Jednak większość dyrektorów IT wypowiadających się w Playbooku działa w scentralizowanym modelu. Oznacza to, że dyrektor IT w korporacji oraz członkowie wyższej kadry kierowniczej podejmują decyzje w zakresie strategii IT, priorytetów w projektach, wyboru systemów oraz zastosowania metodologii rozwoju.

W przypadku sporej kontroli na szczeblu lokalnym model staje się hybrydą, w której standardy w przedsiębiorstwie oraz systemy globalne są kontrolowane centralnie, a lokalne kierownictwo IT odpowiada za selekcję niektórych systemów i zarządzanie nimi. W modelu rozdzielonym prawie cała władza znajduje się na szczeblu lokalnym, czasami systemy pomocy finansowej lub e-maile dochodzą z siedziby głównej. Council wykazał, że całkowicie lokalna, zdecentralizowana kontrola była najrzadziej stosowana, mimo że jej zaletą było rozrastanie się na różne regiony.

Jak wybrać

Najlepszym sposobem na wybranie odpowiedniego modelu IT governance jest zastosowanie do zasady: scentralizować dla efektywności, zdecentralizować dla skuteczności - uważa Michael Pilkington, były dyrektor IT firmy Euroclear z siedzibą w Brukseli. Przy rozpatrywaniu różnych opcji modeli ważne jest zrozumienie trybu współpracy przedsiębiorstwa, dla którego się pracuje. Na przykład, czy firma dba o porozumienie między regionami? W Motoroli porozumienie ma decydującą wartość - mówi Cathie Kozik, wiceprezes SCM IT. Biorąc to pod uwagę, Motorola skłania się ku scentralizowanego IT governance.

Skupianie się na procesach IT może również pomóc we wskazaniu optymalnego modelu IT governance. Które procesy są najważniejsze dla biznesu? Czy mogą być kontrolowane centralnie? Czy mogą być przeprowadzane zgodnie z lokalnymi potrzebami? Dla Claudio Abreu, dyrektora IT usług korporacyjnych i biznesowych w Bayer North America, strategie i najważniejsze procesy muszą być takie same na całym świecie. Jednakże strategia powinna być zawsze realizowana w sposób odpowiadający lokacji, znakowi firmowemu modelu złożonego.

Najlepsze uniwersalne praktyki

Podczas gdy każdy model ma swoje dobre i złe strony, wprowadzenie któregokolwiek z nich wiąże się z koniecznością wykonania następujących działań:

Zaangażuj starsze kierownictwo. Starsze kierownictwo z wszystkich regionów powinno wziąć udział w podejmowaniu decyzji dotyczących modelu IT governance - uważa Abreu z Bayer. To dobrze wpłynie na przyjęcie ostatecznego modelu.

Bądź elastyczny. Organizacje często skazują swoje modele przez popadanie w skrajności - mówi Abreu. Zwracanie zbyt dużej uwagi na dostosowywanie modelu do indywidualnych potrzeb drastycznie zwiększa koszty. Natomiast wprowadzanie na siłę standardów lub praktyk bez brania pod uwagę lokalnego rynku lub lokalnej kultury prowokuje sprzeciw.

Zachowaj widoczność. W organizacji IT FedEx, Beth Galetti, dyrektor IT i wiceprezes na Europę, Bliski Wschód i Afrykę, organizuje kwartalne fora najlepszych praktyk w każdym regionie dla każdej funkcji IT. Galetti polega również na zespołach utworzonych z kierownictwa do spraw funkcji biznesowych z każdego regionu, aby dokładnie śledzić ważne projekty. Zespoły te badają wszystkie projekty IT, które wymagają ponad 40 godzin pracy nad rozwojem.

Opracuj narzędzia komunikacji i współpracy. Proste aplikacje, takie jak sprawozdania czasowe i prowadzenie projektów, mogą umożliwić wgląd w lokalne źródła IT. Narzędzia komunikacji i współpracy są również pomocne w przypadku, kiedy pracownicy są rozproszeni po różnych strefach czasowych i kontynentach. ON Semiconductor przyjął NetMeeting i SharePoint w celu umożliwienia 325 pracownikom porozumienia w sprawie globalnych inicjatyw.

Technologia może ułatwić współpracę, ale nie bez wcześniejszego określenia procesów współpracy - ostrzega Pete Walton, dyrektor IT w firmie Hess. Jego zdaniem, "Łączenie wspólnie opracowanych technologii w kulturze firmy, która nie wie, jak współpracować, jest przepisem na porażkę". Aby zyskać lepsze zrozumienie dla współpracy oraz jak najlepszego jej zastosowania w scentralizowanym środowisku firmy Hess, Walton stworzył zespół do spraw technologii współpracy, który jest obecny na wszystkich spotkaniach zorganizowanych dla globalnej współpracy biznesowej i może służyć za źródło sprawiające, że współpraca będzie przynosiła efekty.

Nie bój się zmian. Niewiele firm wybiera model, który sprawdza się doskonale przez cały czas. Wiele organizacji, które rozwijały się przy lokalnej kontroli IT, np. FedEx czy Procter & Gamble, zmieniło model na bardziej złożony lub scentralizowany, decydując, że lokalna kontrola przyniesie mniejsze zyski..CIO

Na podstawie: Richard Pastore, "Modele dla globalnego IT governance"