Model innowacyjny do bólu
-
- Krzysztof Obłój,
- 02.09.2002
Inny przykład - tradycyjne hotele w turystycznych lokalizacjach rozbudowują opcje zwiedzenia dla swoich gości, stając się nie tyle miejscem noclegu, ile centralnym punktem, z którego poznaje się miasto: jego zabytki, restauracje, miejsca rozrywki. Idąc podobnym tropem, można sobie wyobrazić, że kino lub teatr może zapewnić młodym małżonkom przy zakupie opcję zamówienia dobrej opiekunki do dzieci; dobra księgarnia - doradztwo w zakresie książki, funkcję poszukiwania odpowiedniej literatury oraz miejsca spotkań, dyskusji literackich, wieczorów poetyckich; agencja nieruchomości - nie tylko znalezienie działki, ale i dostosowane do działki plany domu, propozycje wykonawców, nadzór inwestycyjny nad budową itd.
Cena do kwadratu?
Pytania trzecie i czwarte dotyczą mutacji stanów zmiennych, czyli przesunięcia postrzeganych zależności między źródłami wartości dodanej. Jedną z najbardziej klasycznych zmiennych, których ekstremalne wartości są odkrywane na nowo pomagając tworzyć nowe strategie, jest oczywiście cena. Southwest Airlines i RyanAir w branży linii lotniczych, Formule 1 - w hotelach stworzyły nowe, skuteczne modele, zaczynając od założenia drastycznego obniżenia ceny oferty i budując przewagę na bazie aktywów i umiejętności pozwalających zapewnić usługę taniego transportu i noclegu. Syberyjski producent napojów orzeźwiających w 2000 r. wprowadził na gigantyczny rynek wschodu Rosji napój crazy cola i ceną rzędu 39 centów pogrążył Coca-Colę i Pepsi-Colę, których 2-litrowe butelki kosztowały równowartość 77 centów.
Z kolei Millenium Corporation, amerykański dystrybutor polskiej wódki Chopin i Belvedere, umożliwił ogromny sukces tych marek, zaczynając od pytania odwrotnego: jakie będą (mogą być) konsekwencje ekstremalnego podwyższenia ceny wódki? W punkcie startu marketingowego polskie wódki w USA były prawie dwa razy droższe niż konkurencyjny Absolut czy czarna Stolicznyja! De facto Millenium stworzyło, na wzór szkockich maltów czy francuskich koniaków klasy XO, całkowicie nowy, prestiżowy segment "wódki superpremium". Ostateczny sukces wymagał nie tylko wysokiej ceny i stworzenia wysokojakościowego produktu (najwyżej oceniana wódka przez barmanów - liderów opinii kluczowych barów w wielkich miastach USA), ale także zgrania ze sobą wszystkich zmiennych marketingowych (od ograniczonej promocji poprzez staranny i wąski dobór rynku docelowego), systemu produkcyjnego i doboru surowców.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Test strategiczny
Dyskusja nad tymi czterema pytaniami w każdej firmie jest bardzo ważna, pokazuje bowiem, że sam proces tworzenia innowacji może i powinien być uporządkowany. Racjonalny i spójny musi być także efekt, czyli model biznesowy, który powinien przejść pozytywnie trzy testy dobrego rozwiązania strategicznego:
Po pierwsze, jako rezultat danego modelu biznesu musi powstawać jednoznaczna wartość dla odbiorców: szybki, regularny i tani transport lotniczy, modna i kolorowa odzież, elegancka i zawsze działająca winda, bezproblemowa rozrywka, technologicznie błyskotliwy produkt typu walkman lub ginger, nowa estetyka jak w przypadku komputera iMac.
Po drugie, przyjęte w ramach każdej z istotnych zmiennych modelu rozwiązania muszą do siebie pasować i systematycznie wzajemnie wzmacniać swoją skuteczność, tak jak robią to reguły i rozwiązania przyjęte w modelu Benettona, Zary, Southwest Airlines czy Kineapolis. Brak integracji i powtarzalności powoduje, że nawet najbardziej błyskotliwy pomysł przyniesie losowe efekty i pozostanie dziwolągiem, którym będzie się zachwycał tylko jego twórca.
Po trzecie, dany model biznesowy nie może być do końca przejrzysty, ponieważ natychmiast zostanie podrobiony przez konkurentów. Dlatego dobry, innowacyjny model nie da się w sposób zupełny opisać w naszej macierzy modeli biznesowych. Zawsze pozostanie szczypta tajemnicy, to specyficzne spoiwo, którym może być motywacja pracowników, praktyczna wiedza i know-how produkcyjny, umiejętność szybkiego reagowania na potrzeby odbiorców lub opanowania przez menedżerów pozornie totalnego chaosu marketingowego. Nawet jeśli konkurencja potrafi ten element nazwać, to pozostaje dla niej zagadką, w jaki sposób taki a nie inny stan jest osiągany albo - co chyba jest nawet bardziej powszechne - ze względu na swój model biznesowy nie jest w stanie powielić rozwiązania innowatora. Imitacja modelu Southwest Airlines wymaga pokoju z pracownikami i akcjonariatu pracowniczego, które to rozwiązania są obce większości linii lotniczych. Szybkość Zary można powielić, jeśli dysponuje się na miejscu zintegrowanym systemem produkcyjnym, co przy dominującym w branży outsourcingu i przenoszeniu produkcji do krajów Wschodu w celu minimalizacji kosztów siły roboczej jest mało prawdopodobne. Motywacja i zaangażowanie pracowników, takich firm jak Agora i Radio Zet w latach 90. było pochodną specyficznego systemu doboru pracowników w początkowych okresach działania tych firm i ogromnego sukcesu rynkowego. Trudno powtórzyć którykolwiek z tych warunków i dlatego innym firmom medialnym nie było łatwo uzyskać takiego poziomu profesjonalizmu i zaangażowania pracowników, który był udziałem Gazety Wyborczej i Radia Zet. Pozostaje jednak otwarte pytanie, czy restrukturyzacja zarządzania i fala zwolnień w 2001 r. nie doprowadziły do zniszczenia kultury organizacyjnej i spoiwa przewagi konkurencyjnej tych unikalnych w swoim czasie firm.
<hr size=1 noshade><sup>*</sup> Fragment książki Tworzywo skutecznych strategii, która ukaże się nakładem PWE we wrześniu 2002 r.
1 L. Crawford (2000) Style with rapid-response, Financial Times, September 26
2 L. Crawford (2000) Style with rapid-response, Financial Times, September 26, s. 13
3 W. Ch. Kim i R. Mauborgne napisali serię artykułów na temat budowania tą drogą nowych rynków. Por. ich artykuł Value Innovation: the strategic logic of high growth, Harvard Business Review, January - February 1997 I Creating a new market space, Harvard Business Review, January - February 1999
4 B. Schlender (2001) Microsoft: the beast is back, Fortune, June 11. s. 56.
