Małe i średnie firmy muszą jeszcze wiele zrobić, by zarządzanie kadrami stanęło u nich na nogi. Są jednak rzeczy, których w tym obszarze duże organizacje mogą im szczerze pozazdrościć.

Rola małych i średnich polskich przedsiębiorstw stale rośnie nie tylko na rynku lokalnym, ale i europejskim. W strukturze gospodarczej Polski dominują właśnie one - MSP, wytwarzając prawie połowę produktu krajowego brutto. Potocznie mówi się o nich "misie", ale tak naprawdę są niedocenianymi niedźwiedziami polskiej gospodarki. Analizując sukcesy MSP, najczęściej zwraca się uwagę na dobrą obsługę klienta, wyjątkową jakość produktu, celnie wyszukaną rynkową niszę. Rzadko jednak rozpatruje się zarządzanie personelem jako jeden z kluczowych czynników sukcesu. Możliwe, że dzieje się tak dlatego, że zarówno cała polska gospodarka, jak i MSP po prostu dojrzewają, a zarządzanie zasobami ludzkimi wciąż jeszcze przytłaczane magicznym słowem "zysk", w tym sektorze przedsiębiorstw dopiero zaczyna nabierać należnego sobie znaczenia. Rozmawiając z szefami małych i średnich firm, coraz częściej słyszę z ich ust, że kończy się dla nich czas intuicyjnego zarządzania ludźmi, że duża konkurencja na rynku nie pozwala ominąć tego obszaru w starannie zaplanowanej strategii rozwoju firmy. Mówią oni także, że kluczowe jest pokonanie pewnej bariery, która utworzyła się w świadomości sporej części menedżerów w MSP. Bariera ta bierze się ze szkodliwego przeświadczenia, że w niedużych firmach są setki spraw ważniejszych niż "roztkliwianie się nad ludźmi" oraz że na budowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi przyjdzie pora, gdy firma zwiększy zatrudnienie. Oby takie opinie przeszły do historii. Badania jednak pokazują, że sytuacja nie jest dobra. Dr Ewa Karpowicz z Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie mówi, że w opinii pracowników MSP w ostatnich latach nastąpiło pogorszenie stosunków społecznych w zakładach pracy. "Winą za ten stan rzeczy można obarczać przede wszystkim menedżerów, oni bowiem decydują o stosowanych procedurach, oni tworzą codzienne relacje z podwładnymi" - mówi Karpowicz.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

"Misie" intuicyjne

Ewa Karpowicz przyjrzała się badaniom z ostatnich lat, które potwierdzają, że MSP są rzeczywiście szczególnie zaniedbane w zakresie kadrowym. Oto wnioski z badań: W małych i średnich firmach brakuje formalnie zapisanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, co jest najczęściej prostą konsekwencją braku ogólnej strategii firmy. Planowanie zatrudnienia ma charakter intuicyjny. Dobór pracowników nie opiera się na sprawdzonych procedurach. Brakuje baz danych o kandydatach, rzadko korzysta się z firm pośrednictwa pracy, a także z ogłoszeń prasowych. Decyzje o zatrudnieniu podejmuje zwykle sam właściciel w oparciu o osobistą rekomendację znajomych. Zwalnianie pracowników często ma miejsce bez wstępnych ostrzeżeń, bez dbałości o komfort zwalnianego. Szkolenia odbywają się najczęściej tylko w zakresie wymaganym prawem. Wynagrodzenia ustalane są arbitralnie, brakuje formalnych zasad w tym zakresie. Oceny pracownicze są rzadkością, co negatywnie wpływa na posiadanie skutecznych bodźców motywacyjnych. Decyzje personalne leżą w gestii właściciela, a poziom ich profesjonalnego wsparcia jest zazwyczaj bardzo niski. Ewa Karpowicz mówi, że zaniedbania te mają swoją przyczynę przede wszystkim w chęci zmniejszania kosztów, a także w ogólnym trendzie do redukowania socjalnych funkcji przedsiębiorstwa. "Tak jak nowoczesne, duże organizacje starają się przywracać te funkcje, małe firmy, pozbawione zazwyczaj środków finansowych na cele socjalne, mogą te cele realizować inaczej, poprzez humanistyczne reguły kierowania i dbałość o dobre relacje wśród pracowników" - przekonuje Ewa Karpowicz. Menedżerowie w małych i średnich przedsiębiorstwach coraz częściej zdają sobie sprawę z własnych słabości w dziedzinie zarządzania ludźmi. Wiedzą, że do rozwiązania niektórych problemów nie wystarczy już sama intuicja. Martwią się, co zrobić z "młodymi wilkami", z najbardziej ambitnymi młodymi ludźmi, którzy najchętniej przeskoczyliby swojego prezesa zarówno pod względem wiedzy o zarządzaniu przedsiębiorstwem, jak i pod względem zarobków. To jest problem, z którym nie tak łatwo sobie poradzić. Bo z jednej strony można się cieszyć z posiadania zdolnego pracownika, ale z drugiej strony może się on okazać w jakimś sensie zagrożeniem dla firmy. Coraz większym problemem mniejszych firm jest rotacja zatrudnienia. "Inwestujemy w szkolenia ludzi, a najzdolniejsi pracownicy uciekają od nas do dużych organizacji" - mówią szefowie w MSP. "Jak takich ludzi motywować, aby mając możliwość pracy w dużych zagranicznych firmach, chcieli pozostać u nas?"

Grać fair

Krzysztof Jaroszewicz jest prezesem firmy Jaszpol, która istnieje od 1989 r. Firma sprzedaje samochody Renault, także części i akcesoria do nich, świadczy usługi w zakresie pomocy drogowej i doradztwa finansowego, sprzedaje ubezpieczenia komunikacyjne i życiowe. Dziś firma dużo znaczy na rynku, ale zaczynała skromnie, jako czteroosobowa spółka, która przejęła prowadzenie serwisu samochodowego firmy Polmozbyt w Zgierzu. Krzysztof Jaroszewicz mówi, że pracownicy są największą wartością firmy, i słowa te stara się uwiarygadniać faktami: "Czterokrotnie otrzymaliśmy tytuł Przedsiębiorstwo Fair Play, a także zostaliśmy uhonorowani Złotym Certyfikatem Przedsiębiorstwa Fair Play. Jako jeden z pierwszych partnerów Renault wdrożyliśmy system zapewnienia jakości zgodny z ISO 9002, pracujemy nad wdrożeniem systemu ISO 9001:2000, a także systemu zarządzania środowiskowego opartego na normie ISO 14001. W rankingach Renault jesteśmy wymieniani jako jedna z najlepszych koncesji we wszystkich akcjach handlowych prowadzonych w Polsce". W Jaszpolu nie mogą pracować ludzie z wykształceniem podstawowym, a nawet zawodowym, prezes Jaroszewicz mówi, że "zmusza" pracowników, by się uczyli: "Daję im szansę nauki, tak samo jak szanse daje Renault. To jest sieć z zasadami, z historią i wiedzą. U mnie ludzie muszą się rozwijać, reprezentować pewien poziom". Krzysztof Jaroszewicz chwali sobie zwłaszcza tych pracowników, którzy wcześniej pracowali w dużych firmach, mówi, że tam mogli się nauczyć pewnej kultury pracy: "Tacy ludzie dłużej pozostają w firmie, mają lepsze wyniki. Ja sam pochodzę z Polmozbytu, więc wiem coś o tym". Kierownictwo firmy stara się, by atmosfera pracy była ciepła i przyjazna. Na wyjazdy firmowe pracownicy mogą zabierać swoje rodziny, okazjonalne imprezy firmowe organizowane są głównie z inicjatywy załogi, a zebrania pracowników wcale nie muszą być organizowane pod pełną kontrolą prezesa. "Co więcej - tłumaczy Jaroszewicz - każde cykliczne spotkanie firmowe organizowane jest przez inny zespół. Wszystko po to, by organizator zmuszony był przygotować się na określony temat, przez co bliżej pozna ludzi i specyfikę innych działów. W ten sposób zapoznaje się z procesami zachodzącymi w firmie i ugruntowuje swoje w nich miejsce". Sielanka? Nie do końca. "Na wszystko potrzebne są pieniądze. Skąd je brać? To jest kłopot" - martwi się prezes.