Między technologią a biznesem - praktyki zarządzania IT w Polsce

Szefowie informatyki, którzy deklarują, że ich organizacja jest zorientowana na klienta, jest wewnętrznym dostawcą usług czy jest zarządzana jak biznes są w doborowym towarzystwie - zaledwie 7% badanych podmiotów może tak o sobie powiedzieć i... tezę tę obronić.

Szefowie informatyki, którzy deklarują, że ich organizacja jest zorientowana na klienta, jest wewnętrznym dostawcą usług czy jest zarządzana jak biznes są w doborowym towarzystwie - zaledwie 7% badanych podmiotów może tak o sobie powiedzieć i... tezę tę obronić.

Z rezultatów badania przeprowadzonego przez i magazyn "CIO" wynika, że działy IT w dużych firmach w Polsce nie są zorientowane na klientów wewnętrznych oraz że istnieje rozdźwięk między oczekiwaniami biznesu a spełnianiem tych oczekiwań przez działy IT. Tymczasem opinia, że IT w firmie ma zadanie wspomagania biznesu, a technologia jest jedynie narzędziem koniecznym do realizacji tego zadania, ma samych zwolenników wśród polskich CIO. Kiedy jednak przyjrzeć się konkretnym praktykom zarządzania działem IT i usługami informatycznymi, okazuje się, że ta biznesowa filozofia jest realizowana w najlepszym przypadku jedynie częściowo.

Dlaczego?

Czy menedżerowie działów informatyki nie do końca rozumieją, co jest istotą biznesowej orientacji IT? Czy nie radzą sobie z wdrażaniem konkretnych rozwiązań zarządczych koniecznych do realizowania takiej orientacji? Nie znają ich? Nie wierzą w nie? Nie mają odpowiedniej motywacji? Nie dostrzegają rozdźwięku między tym, co deklarują, a swoim realnym działaniem? A może tak są skupieni na zastosowaniach technologii, wdrożeniach projektów, uzasadnieniach budżetów, że nie mają czasu ani ochoty na wprowadzanie nowych praktyk zarządzania? Przyczyn może być wiele. Zamiast ich szukać, lepiej skupić się na diagnozie stanu obecnego i ścieżkach jego zmiany.

CIO: dwa w jednym

Szefowie IT w dużych, dobrze zinformatyzowanych firmach są w trudnym położeniu. Z jednej strony, muszą zaspokajać oczekiwania menedżerów biznesu, którzy domagają się sprawnego i taniego dostarczania narzędzi IT do obsługi nowych produktów, nowych kanałów sprzedaży, nowych sposobów obsługi klientów. A że biznes jest obecnie niezwykle zmienny, więc i te wymagania mnożą się jak nigdy dotąd.

Z drugiej strony, muszą dbać o dziedzictwo już posiadanych technologii i systemów, których samo utrzymanie i integracja z nowymi rozwiązaniami wymagają dużo czasu, pieniędzy i profesjonalizmu. Co gorsza, to bogate, chociaż nie zawsze idealne, dziedzictwo spycha myślenie CIO na kwestie mocno technologiczne. Rozwiązania biznesowe, nakierowane na zgłoszone potrzeby wewnętrznych klientów, zaczynają budować od odpowiedzi na pytanie, ile z posiadanych zasobów IT da się w nich wykorzystać. Trudno odmówić racjonalności temu postępowaniu, ale też trudno pogodzić się z tym, że bagaż informatyczny ciągnie ich w stronę myślenia w pierwszej kolejności o kwestiach technologicznych, a dopiero w drugiej - o biznesie.

CIO w istocie pełnią dwie role menedżerskie o odrębnych celach: zarządzają zasobami technologicznymi i zarządzają wsparciem informatycznym dla biznesu. Pierwsza rola wymaga znajomości technologii, minimalizacji kosztów, zarządzania efektywnością działania organizacji informatycznej i jej zasobów oraz zdolności długoterminowego przewidywania i planowania - wizji architektonicznej, dyskusji o technologii w języku informatyki. Druga rola wymaga rozumienia biznesu, tworzenia wartości, elastycznego dopasowania do zmiennych potrzeb, dyskusji o technologii w języku biznesu. Czy te dwie role można pogodzić? Rozwiązaniem ma być podejście do zarządzania informatyką hasłowo przedstawiane jako "informatyka zarządzana jak biznes", "zorientowana na klienta", "wewnętrzny dostawca usług" czy "zarządzanie usługami".

Aby przejść od haseł, z którymi prawie wszyscy się zgadzają, do zbadania stanu rzeczywistego, wiosną 2008 Deloitte wspólnie z magazynem "CIO" przeprowadził projekt analizujący rzeczywistość zarządzania IT w firmach w Polsce. Celem projektu była odpowiedź na trzy pytania:

1. Czym jest orientacja biznesowa w IT?

2. Jak mierzyć praktyczną realizację orientacji biznesowej w zarządzaniu IT?

3. Jak szeroka jest akceptacja orientacji biznesowej w działach IT w dużych firmach w Polsce?

Odpowiedzi na te pytania dały szansę na wskazanie możliwości poprawy funkcjonowania IT w sposób najbardziej przez biznes pożądany.

IT nastawione na biznes

Kiedy działanie departamentu informatyki można określić jako zorientowany na realizowanie potrzeb klientów wewnętrznych (lub nieco bardziej kolokwialnie: zorientowany na biznes)?

Zidentyfikowaliśmy kilkanaście praktyk, których stosowanie świadczy o orientacji działu. Zanim je przedstawimy, warto przypomnieć analogiczny podział na rozróżnienie produktowe i klienckie w działaniu przedsiębiorstw. Orientacja produktowa koncentruje się na optymalnym wykorzystaniu zasobów produkcyjnych firmy, a jej menedżerowie patrzą na rynek przez pryzmat możliwości wytwórczych swojego przedsiębiorstwa. Mają nadzieję, że produkty przez nich stworzone zostaną zaakceptowane przez klientów. Orientacja prokliencka skupia się na potrzebach konsumentów i pod nie dostosowuje tworzone przez siebie produkty i usługi, całą swoją działalność organizując wokół potrzeb klienta.

W odniesieniu do działu IT można powiedzieć, że charakteryzuje się on biznesowym podejściem do swoich zadań wtedy, gdy w pierwszej kolejności myśli o tym, jak pracę innych działów w firmie usprawnić narzędziami IT w taki sposób, aby pracowały efektywnie. Działy IT zorientowane na technologię traktują klientów trochę jako zło konieczne, koncentrując się na zarządzaniu zasobami technologicznymi.

Prawdopodobnie nie ma firm, które są w 100% wierne jednej bądź drugiej filozofii, większość stosuje mieszankę praktyk jednego i drugiego podejścia. Proporcje są jednak bardzo ważne.

Oto praktyki, które składają się na praktyczną miarę biznesowego zarządzania informatyką (w dużym skrócie):

1. Dotrzymywanie obietnic złożonych przez dział informatyki, dotyczących operacji i projektów IT.

2. Systematyczne mierzenie satysfakcji użytkowników rozwiązań IT.

3. Systematyczne mierzenie jakości usług IT dostarczanych do klientów.

4. Jeden punkt kontaktu użytkowników IT i pracowników działu IT.

5. Definiowanie i mierzenie poziomu usług IT w kategoriach biznesowych, w ramach procesu negocjacji (wykorzystanie SLA).

6. Wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację podejścia usługowego (praktyki wykorzystanie SLA, role SLA).

7. IT nagradzane zależnie od osiągnięcia biznesowych rezultatów.

8. Zarządzanie przez cele (MBO). Kaskadowanie celów zadań wewnątrz działu IT.

9. Planowanie i budżetowanie IT na podstawie popytu na usługi i kosztów działań.

10. Rachunki za usługi IT - rozliczanie kosztów usług informatycznych w podziale na odbiorców.

11. Udział działu IT w procesie planowania strategicznego.

12. Ocena projektów IT jako projektów biznesowych realizowanych dla korzyści interesariuszy, dla realizacji strategii.

13. Udział działu IT w procesie identyfikowania potrzeb inwestycyjnych i planowania ich zaspokojenia.

14. Stosowanie kryteriów finansowych w ocenie informatycznych projektów inwestycyjnych (np. NPV>0, IRR>WACC).

15. Zarządzanie projektami przez dział IT.

16. Bardziej biznesowa niż technologiczna orientacja projektów.

17. Zarządzanie korzyściami z projektów - monitorowanie projektów pod kątem rezultatów, realizacji założeń zawartych w planach.

Badanie wykazało, że nieliczne z tych praktyk są szeroko stosowane w firmach w Polsce. Znacznie więcej jest praktyk omijanych. Spójrzmy na najbardziej i najmniej akceptowane praktyki.

Najbardziej akceptowane praktyki… ale cóż to za akceptacja

Największą akceptacją cieszy się jeden punkt kontaktu. Jest to praktyka, która (idealnie) zapewnia użytkownikom komfortowy sposób porozumienia się z działem IT w razie wystąpienia problemów. Ogranicza nieformalne kanały komunikacji, pozwala na optymalne zarządzanie pracownikami IT oraz wyznaczanie priorytetów.

Zwykle jest to call center, które służy pierwszą pomocą w prostszych przypadkach, natomiast te trudniejsze kieruje do specjalistów, nie angażując użytkowników w poszukiwania odpowiedniej osoby. Upowszechnienie jednego punktu kontaktu w firmach w Polsce jest prostym rozwiązaniem, jednak dokładniejsza analiza pokazuje, że jego stosowanie nie wiąże się z żadną z innych praktyk, np. pomiarami satysfakcji użytkowników lub poziomem świadczonych usług.

Może to oznaczać, że jeden punkt kontaktu IT bardziej służy wewnętrznemu usprawnieniu funkcjonowania działu IT, polepszeniu jego produktywności dzięki odizolowaniu od uciążliwego kontaktu z użytkownikami niż zapewnieniu tymże użytkownikom rzeczywistego wsparcia w korzystaniu z narzędzi IT, zwłaszcza w przypadku pojawienia się problemów.

Między technologią a biznesem - praktyki zarządzania IT w Polsce

Drugą akceptowaną praktyką świadczącą o orientacji na klienta (i jakości relacji z klientem) jest dotrzymywanie obietnic przez dział IT, dotyczących działalności operacyjnej i projektowej. Analiza odpowiedzi pokazuje, że połowa respondentów przyznaje się do problemów w tym obszarze. Jak wynik przekłada się na wiarygodność działu IT jako partnera dla biznesu?

Jak czulibyśmy się jako klienci telefonii, gdyby nasz telefon działał co drugi dzień?

Kolejna praktyka - czyli ocenianie projektów IT z punktu widzenia korzyści dla interesariuszy, ich dopasowania do realizacji potrzeb strategicznych - deklarowana jest przez około połowę respondentów. Czy połowa organizacji nie traktuje IT jako zasobów, które powinny przynosić korzyści biznesowe?

IT zarządzające projektami i ponoszące w efekcie odpowiedzialność za realizację wszystkich celów projektu, w tym biznesowych, to kolejna praktyka realizowana przez około połowę respondentów. Znacząca częstotliwość występowania tej praktyki wynika z zaszłości historycznych - to IT najwcześniej zdobywało i rozwijało kompetencje zarządzania projektami, a w niektórych firmach nadal jest jedynym działem, który je nadal posiada. Jak często jednak konsekwencją prowadzenia projektu przez IT jest sytuacja, że techniczne cele zostają osiągnięte (system gotowy), ale korzyści biznesowych nie ma?

Ostatnia praktyka, którą - nieco na siłę - możemy zaliczyć do akceptowanych, to zaangażowanie działu IT w całym cyklu życia inwestycji, od jej najwcześniejszych faz, co umożliwia wczesną identyfikację tych projektów, w których IT ma jakąkolwiek rolę do odegrania, a dzięki temu wspiera odpowiednio wczesne zarządzanie oczekiwaniami, celami, harmonogramem, budżetem, architekturą i innymi ważnymi aspektami.

Wynik około 40% oznacza, że prawie 60% szefów IT jest angażowanych później niż wcześniej - inaczej mówiąc, jest zaskakiwanych albo projektem do zrobienia, albo jego terminami, albo budżetem. Albo dowiaduje się nagle, że system już działa, a im zostało zawarcie umowy utrzymaniowej.

Na bakier z twardymi miernikami

Porównanie rozpowszechnionych praktyk działu IT zorientowanego biznesowo z tymi, które stosuje się raczej rzadko, nasuwa kilka refleksji.

Stosunkowo rzadko stosowane są praktyki związane z twardymi miernikami, zwłaszcza finansowymi. Budżetowanie, zarządzanie kosztami, ocena rentowności inwestycji, komunikacja z działami biznesowymi za pomocą liczb opisujących jakość i koszt usług IT wydają się słabą stroną działów informatycznych.

Przyczyna tego stanu nie jest oczywista.

Może to być brak wiedzy i umiejętności albo efekt wojny interesów, która i IT, i biznes zniechęca do stosowania twardych metod wyliczania kosztów, efektywności, rentowności działań. Przyczyna opisywanego stanu może też leżeć w niesprawnym porozumiewaniu się działu IT i działów biznesowych.

Analiza listy praktyk sugeruje słabość w dwóch obszarach kompetencyjnych, które w skrócie określimy następująco:

- kompetencje zarządzania finansowego w IT;

- kompetencje zarządzania usługowego zorientowanego na klienta wewnętrznego.

Deklaracje sobie, a życie sobie

Gdyby graficznie przedstawić deklaracje szefów IT dotyczące orientacji biznesowej (2), pożądany kierunek rozwoju wzmacniający jeszcze bardziej tę orientację (3) i poziom oczekiwań ze strony biznesu (4) zauważamy uspokajający obrazek: IT, które jest zarządzane biznesowo, spełniając oczekiwania klienta biznesowego.

Gdy jednak dołożymy jeszcze ocenę praktykowanej orientacji biznesowej (1) otrzymujemy zupełnie inny obraz, w którym nie tylko samoocena (2) jest wyższa niż praktyka (1), ale - co bardziej istotne - występuje rozziew między oczekiwaniami biznesu (4) a ich zaspokojeniem przez dział IT (1).

Między technologią a biznesem - praktyki zarządzania IT w Polsce

Co można interpretować następująco: wiarygodność biznesowa IT wymaga jeszcze poprawy, a ścieżka rozwoju biznesowego jest dłuższa, niż początkowo mogłoby się wydawać.

Pewne podpowiedzi, główne działania

Z deklaracji CIO wynika, że doskonale rozumieją swoją służebną rolę wobec biznesu.

Działy IT muszą wykonać wielką pracę, aby stać się bardziej biznesowe, nakierowane na wewnętrznych klientów. Jest to też zgodne z deklarowaną wolą ich szefów. Problem polega zatem nie tyle na zmianie intencji szefów IT, ile na wdrożeniu odpowiednich rozwiązań umożliwiających zgodność intencji z praktyką. Kłopot jednak w tym, że nie stosując wielu miar i praktyk, po prostu nie wiedzą, jak dalece odbiegają od oczekiwań użytkowników. Na podstawie wyników badania stawiamy tezę, że warunkiem poprawy sytuacji jest przede wszystkim rozwój dwóch kompetencji, a na ich bazie wzmacnianie praktyk zarządczych:

1. finansowej - wspierającej realizację praktyk budżetowania IT, rachunku za usługi IT, stosowania kryteriów finansowych w ocenie inwestycji IT;

2. kontaktu z klientem - wspierających budowę relacji z klientem wewnętrznym poprzez pomiary satysfakcji, wykorzystanie podejścia usługowego (SLA) do identyfikacji wymagań i negocjacji oraz pomiary jakości usług.

Można przypuszczać, że działania zainicjowane i przeprowadzone w tych obszarach szybko zaowocują zmianami w relacjach IT-biznes, a te z kolei pozwolą na dotrzymywanie obietnic znacznie częściej niż dzisiaj, na lepsze zrozumienie i lepszą komunikację, jakiej wartości dostarcza IT biznesowi, a także na postrzeganie IT jako strategicznego zasobu, a nie centrum kosztów, którego wydatki należy po prostu minimalizować. Warto jednak podkreślić, że jest to zadanie nie tylko dla działu IT, a dla całej firmy, gdyż wdrożenie i stosowanie większości przedstawionych praktyk wymaga współpracy innych jednostek - dla korzyści całej organizacji.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy