Między strategią a architekturą procesów

Skuteczna i sensowna praca z procesami w organizacji jest niemożliwa, jeśli nie jesteśmy dobrze zorientowani, jakie procesy w niej występują. Przechodząc na wyższe szczeble firmy, stwierdzamy, że nie możemy skutecznie zarządzać organizacją, jeśli nie wiemy dobrze, co musimy robić, aby działać wydajnie.

Skuteczna i sensowna praca z procesami w organizacji jest niemożliwa, jeśli nie jesteśmy dobrze zorientowani, jakie procesy w niej występują. Przechodząc na wyższe szczeble firmy, stwierdzamy, że nie możemy skutecznie zarządzać organizacją, jeśli nie wiemy dobrze, co musimy robić, aby działać wydajnie.

Powszechnie wiadomo, że strategia przedsiębiorstwa powinna być aktualizowana co roku i za każdym razem, kiedy rynek czymś zaskoczy kadrę zarządzającą. Ale niestety, nie jest to powszechna praktyka. Zwykle firmy myślą o strategii dopiero, gdy coś pójdzie nie tak lub gdy zdarzy się coś niespodziewanego - incydent, który powoduje, że strategiczny wybór staje się tematem dnia. Wdrażanie oprogramowania na dużą skalę jest typowym momentem, kiedy organizacje dokładają wszelkich starań w celu zaktualizowania strategii i stworzenia obrazu procesów, które mają być wspierane rozwiązaniami informatycznymi.

Zobacz również:

Niestety, wielokrotnie spotykaliśmy się z sytuacją, gdy dwa oddzielne zespoły z poświęceniem pracowały nad stworzeniem mapy strategicznej i architektury procesów. Przy ogromnej ilości pracy i przy pełnym poświęceniu na rzecz najlepszego wykonania wyznaczonego zadania szefowie obu zespołów skupiali się na własnych obowiązkach. Szkolili siebie i członków swoich zespołów we wszystkich aspektach ich metodologii i rozpoczynali pracę. Mieli tak wiele do zrobienia i tak ogromne zaufanie do kompetencji drugiego zespołu, że rzadko kiedy poświęcali czas na zapoznanie się z postępami, jakie czyni drugi zespół, nie wspominając nawet o zrozumieniu, jak wyniki sąsiedniej grupy wpływają na ich własną pracę. A bez wyraźnego połączenia pomiędzy strategią a architekturą procesów możemy z łatwością uzyskać projekt wdrożenia oprogramowania, który "zakończył się sukcesem", tylko że firma nie doświadczy oczekiwanych korzyści jeszcze przez kilka lat.

Utworzenie modelu architektury procesów pozwala lepiej poznać, z czego składa się działalność. Wszystkie istotne jednostki biznesowe (IJB) i jednostki pracy (JP) wyraźnie pokazują, czego potrzebujemy, by prowadzić daną działalność. W pewnym sensie jest to podejście oddolne: IJB i JP są treścią naszej działalności. Z drugiej strony, mapa strategiczna daje spojrzenie, jak zarządzać firmą, aby wyprzedzać konkurencję. Aby zapewnić sobie solidną pozycję strategiczną, potrzebujemy unikalnej koncepcji, wokół której możemy zorganizować naszą działalność. Niezależnie skąd pochodzi początkowa koncepcja (z zewnątrz, poprzez dostrzeżenie segmentów rynku słabo obsługiwanych przez konkurencję, lub od wewnątrz, poprzez określenie słabo wykorzystanych zasobów) mapa strategiczna1 jest przydatnym narzędziem, które pomaga spojrzeć na firmę pod kątem wyników finansowych, wartości dla klienta, procesów i zasobów.

Architektura procesów daje dobre spojrzenie na to, jak skonstruowaliśmy (lub zamierzamy skonstruować) wizję organizacji, z podziałem na nazwane obszary działalności. Pokazuje procesy otaczające zidentyfikowane JP i interakcje zachodzące pomiędzy nimi. Ale powiedzieć, że uzyskaliśmy strategiczne spojrzenie na nasze procesy, możemy dopiero po zidentyfikowaniu strategicznie istotnych JP, zdefiniowaniu unikalnie zaprojektowanych JP lub podjęciu decyzji, by przeprowadzać procesy w sposób, jakiego nie używa żaden konkurent. Wtedy możemy skupić się na zwiększeniu wydajności. Ponieważ, jak mówi Michael Porter2, należy zrozumieć, że wydajność (sprawność) to nie strategia, chociaż te pojęcia są często mylone.

Sprawność oznacza lepsze (wyższej jakości, szybsze, tańsze) wykonywanie działań, które przeprowadzają wszystkie firmy konkurujące na określonym rynku w celu dostarczania produktów lub świadczenia usług. Strategia to unikalna kombinacja działań przeprowadzanych w celu zapewnienia wartościowej oferty klientom, wsparta trudnymi do skopiowania atutami i kompetencjami. Według metodologii Riva, jesteś sprawny, jeśli wykonujesz swój zestaw JP lepiej niż konkurencja. Strategia oznacza podejmowanie decyzji, aby wykonywać inne zadania niż nasi konkurenci (wybrać inne zaprojektowane jednostki pracy, nad którymi chcemy pracować) lub aby wykonywać te same zadania w sposób znacząco odmienny (pracować nad takimi samymi jednostkami pracy w inny sposób).

Mapa strategii i architektura procesów

Bez mapy strategii grozi nam wpadnięcie w pułapkę ulepszania procesów, które nie wspierają strategii lub nie wpływają na działalność na tyle, by uzasadniało to wydatki poniesione na ich ulepszenie. Poza tym istnieje ryzyko, że ulepszanie procesów może zostać łatwo skopiowane przez konkurentów, Bez solidnego i aktualnego schematu architektury procesów możemy wybrać złe lub nierealistyczne cele, ponieważ nie będziemy mieli wglądu w złożoność swojej działalności. Pomyślmy o działalności wypożyczalni książek, biblioteki. Ogólny schemat architektury procesów narysowany przez zespół architektury procesów składałby się z procesów odpowiedzialnych za zarządzanie wypożyczającymi, wypożyczeniami, książkami. A jak wyglądałaby mapa strategiczna dla takiej działalności, którą narysowałby zespół strategiczny podczas projektu wdrożenia oprogramowania? Cóż, to zależy.

Wyobraźmy sobie, że często pożyczamy książki z placówki "Alfa", której schemat architektury procesów znajduje się powyżej. Jeśli my - biznesmeni, menedżerowie - wielokrotnie w przeszłości nie mieliśmy czasu na odwiedzenie biblioteki z wypożyczalnią książek, a ciągle musimy zdobywać najnowsze pozycje o zarządzaniu, docenilibyśmy, gdyby ktoś wybrał książki dla nas, przygotował listę i może informował, kiedy zestaw zgodny z naszymi preferencjami jest dostępny. Co więcej, oczekiwalibyśmy od biblioteki zapewnienia internetowego dostępu do najpopularniejszych tytułów, abyśmy mieli szanse je wypożyczać, kiedykolwiek będziemy tego potrzebować (próbowałeś, Czytelniku, kiedyś skończyć ważną pracę w nocy?). Książki byłyby również opisywane referencjami, umieszczane w rankingu i oceniane, więc biblioteka prawdopodobnie prosiłaby czytelników o ocenianie książek, które przeczytali. Koncepcja biznesowa, w sensie wartości dla klienta, wyglądałaby tak: "oszczędź czas dzięki doświadczeniu i dostępności". Biblioteka "Alfa" mogłaby prowadzić działalność zgodnie ze strategią zdobycia czołowej pozycji na rynku.

Mapę strategiczną dla takiej wypożyczalni (pamiętajmy, że mapy te zawierają tylko kluczowe cele), przedstawia rysunek 1.

Odczytanie tej mapy powie nam, że udziałowcy oczekują utrzymania wartościowej pozycji strategicznej poprzez zrównoważenie strategii wzrostu i strategii wydajności. Pod względem wzrostu, przyciąganie nowych wypożyczających i pobieranie wyższych opłat za dostęp będzie możliwe poprzez zapewnienie atutów funkcjonalności, wyboru i dostępności określonemu segmentowi klientów, czemu nie dorówna konkurencja. Gałąź dotycząca wydajności tej strategii opiera się na zmaksymalizowaniu dostępu do stanowiących wartość dodaną zasobów (książki, streszczenia i cytaty dostępne przez internet, co zmniejsza koszty magazynowania i obsługi).

Cele z perspektywy procesu definiują cele procesów umożliwiające wypożyczalni książek przetwarzać zasoby w rezultaty doceniane przez docelowych klientów. Tak jak widzimy, w ramach procesu zarządzania operacyjnego menedżer wypożyczalni musiałby poświęcać szczególną uwagę nadzorowaniu pracy rady ekspertów w procesie oceniania i tworzenia rankingu wszystkich nowo wydanych pozycji. Kształtowanie procesu relacji z klientami z obopólną korzyścią dla wypożyczalni oznacza dostęp, jako pierwszej na rynku, do nowych wydań, a dla dostawców - wartościową promocję. Internetowe bazy danych, stworzone i zarządzane w sposób przyjazny dla użytkownika, gwarantują wartości dostępności i funkcjonalności z perspektywy klienta. Proces zarządzania klientami opiera się na przetwarzaniu spersonalizowanych kont klientów i proaktywnej wymianie danych. Znajomość marki zapewnia lojalność klientów i zmniejsza koszty promocji. Pod względem kapitału ludzkiego oznacza to, że bibliotekarze w wypożyczalni książek "Alfa" potrzebują specjalnych umiejętności nakierowanych na biznes: powinni przeczytać najpopularniejsze książki i być w stanie wydać o nich opinię, bazując na własnych wrażeniach oraz ocenach innych czytelników. Powinni być przeszkoleni w pytaniu o opinie na temat zwracanych książek, dzięki czemu baza dostępnych tytułów i wiedzy wypożyczalni może być odświeżana i rozbudowywana po każdym wypożyczeniu. Możemy założyć, że tacy bibliotekarze nie mieliby trudności w korzystaniu z systemów komputerowych i zaawansowanych opcji wyszukiwania (kwerend) lub też wprowadzaniu do systemu ocen i danych rankingowych książek. Opracowanie i utrzymywanie takiego dedykowanego, wielofunkcyjnego systemu komputerowego jest kluczowym celem z perspektywy uczenia się i rozwoju mapy strategicznej wypożyczalni "Alfa". Ostatni, ale niezwykle istotny cel dotyczy kapitału organizacyjnego: tylko organizacja skupiona wokół znawstwa, doskonałości i prestiżu będzie w stanie przyciągnąć i zachęcić ekspertów biznesowych do przekuwania ich wiedzy i doświadczenia w unikalne propozycje wartości dla klientów.