Metoda na drugi awans

Pierwszy awans na stanowisko kierownicze może przytrafić się osobom, które nie potrafią zarządzać pracownikami. Kolejne już się im raczej nie zdarzają. W trudnych chwilach wszystko zależy od społecznego kapitału, który uprzednio zgromadziliśmy.

Pierwszy awans na stanowisko kierownicze może przytrafić się osobom, które nie potrafią zarządzać pracownikami. Kolejne już się im raczej nie zdarzają. W trudnych chwilach wszystko zależy od społecznego kapitału, który uprzednio zgromadziliśmy.

Wracamy do firmy z czterodniowej delegacji i o 9.30 mamy prezentować zarządowi wyniki finansowe za ubiegły miesiąc. Podczas naszej nieobecności nasza wice pani Krysia przygotowała nam teczkę z materiałami na zarząd. Utknąwszy niespodziewanie w korkach, wpadamy do firmy na ostatnią chwilę, zgarniamy z biurka materiały przygotowane przez panią Krysię i, nawet na nie nie spojrzawszy, biegniemy do sali konferencyjnej. Rozdajemy materiały wszystkim obecnym i oko nasze spoczywa na pierwszej stronie prezentacji. Natychmiast robi nam się gorąco, gdy orientujemy się, że prezentacja jest całkiem do bani. Na twarzach zebranych rysuje się zdumienie lub irytacja. Odruchowo chcielibyśmy się usprawiedliwić ("Proszę Państwa, ogromnie mi przykro, zupełnie nie wiem, co też odbiło pani Krysi"), ale panujemy nad odruchami. W końcu to my jesteśmy odpowiedzialni za prezentację i zwalanie winy na kogoś innego jest nie w porządku. Zaprezentowalibyśmy się jako osoba słaba.

Zobacz również:

A oto inny scenariusz tego samego wydarzenia: ten sam dzień, to samo spotkanie. Jego uczestnicy otwierają teczki z materiałami, a tu rewelacja - jasne wywody, kolorowe wykresy, znakomite zestawienia danych. Szczęka nam opada z zachwytu. Zewsząd słychać wyrazy uznania i gratulacji. Napawamy się przez moment zachwytami, ale potem natychmiast oznajmiamy, że prezentacja jest w zupełności dziełem pani Krysi.

W tych scenkach byliśmy kimś, kto w pewnym momencie awansował na stanowisko, na którym po raz pierwszy w karierze efektywne zarządzanie pracownikami legło u podstaw pełnionej funkcji. Pierwszy awans na stanowisko menedżerskie jest często rodzajem nagrody za dobre wyniki osiągane w indywidualnej pracy, umiejętności techniczne czy sumienność pracowniczą. Wszystkie te zalety i osiągnięcia to jednak daleko za mało, by skutecznie zarządzać i przewodzić zespołom. Stajemy przed pytaniem: jak się do tego zabrać?

Konsekwentna delegacja obowiązków

Delegowanie zadań należy, oczywiście, do tych bardziej nużącym zagadnień z dziedziny zarządzania. Niemniej jednak to przez zlecanie zadań innym i zarządzanie zleconymi pracami zapewniamy naszym pracownikom możliwości rozwoju, motywujemy ich do roboty, budujemy zespoły i osiągamy wyniki. Menedżerowie na ogół wiedzą, co i jak powinni robić, by delegować konsekwentniej i efektywniej.

Sztuka ta polega na przekuciu zdrowego rozsądku na zdrowe praktyki. Zadajmy sobie trzy pytania, które pobudzą nas do działania:

  • Jaką część naszej pracy mógłby wykonać ktoś z naszych pracowników, początkowo z naszą pomocą i korzystając z naszych rad?
  • Czy dalsze wykonywanie przez nas tej roboty naprawdę ma sens?
  • Kiedy zaplanujemy sobie w naszym kalendarzu początek lub przyspieszenie procesu przekazywania swojej pracy innym?
Feedback i ocena...

...w tej właśnie kolejności, jako że oceny dokonujemy raz na pół roku lub rok, podczas gdy feedback winien stanowić stały element codziennej pracy. Feedback (czyli dwukierunkowy przepływ informacji) ma naprawdę kluczowe znaczenie. Konstruktywna wymiana komunikatów poprawia efektywność działania zespołów, powoduje zmiany zachowań, motywuje ludzi i wzmacnia zaangażowanie. O konstruktywności feedbacku przesądza zarówno treść wysyłanych komunikatów, jak i ton wypowiedzi.

Naszym ludziom powinniśmy stawiać wyzwania, ale powinniśmy także być gotowi ich wspierać. Mamy być twardzi "na odcinku" zadań, ale łagodniejsi w stosunku do ludzi. Nasz wkład w feedback nie powinien mieć postaci wykładu czy monologu, żeby nie wiem jak wymownego i przesyconego dobrymi intencjami. Skłaniajmy pracowników do samodzielnego myślenia, oceniania swojej pracy i planowania własnego rozwoju.

Powinniśmy zachęcać podwładnych do wyrażania własnych poglądów. Informacja zwrotna płynąca od pracowników nie tylko daje nam cenny wgląd w przemyślenia osób doświadczających naszego przywództwa, ale też pomaga tworzyć atmosferę zaufania i szacunku.

Gdy natomiast nadejdzie czas oceny pracy zespołu, do spotkania z pracownikami musimy się przygotować nie mniej starannie niż do jakiejkolwiek innej ważnej narady. Nasze braki w przygotowaniu nigdy nie będą bardziej widoczne i nie wywołają większej niechęci niż w trakcie takiego spotkania. Gdy już zaplanujemy spotkanie oceniające, tylko zupełnie nadzwyczajne wydarzenie może usprawiedliwić jego odwołanie. W końcu spotkanie takie jest raz czy dwa razy w roku!

Jeśli w okresie między kolejnymi ocenami wzajemna wymiana informacji między "górą" a "dołem" (feedback) przebiegała sprawnie, to zgromadzone w jej trakcie przemyślenia można wykorzystać do uzgodnienia zrozumiałych celów na kolejne miesiące. Jeśli uzgodnione działania są sensowne i pożyteczne, powinny stanowić przedmiot dalszych dyskusji z członkami naszego zespołu.

Nade wszystko jednak przekonajmy pracowników do traktowania procesu oceny z szacunkiem. To ich kariery są tu stawką. Oczekujmy poważnego traktowania tego procesu i sami podchodźmy do niego poważnie.

Motywować w pogodę i w deszcz

Zarządzanie pracownikami, gdy wszystko idzie pięknie i sprawnie to całkiem inna para kaloszy niż przewodzenie w czasach niepowodzeń lub niepewności. W trudnych momentach lojalność ludzi i ich chęć do pracy zależą od wielkości społecznego kapitału, który udało nam się uprzednio zgromadzić. By zacytować Davida Mśaistera: "efektywne zarządzanie profesjonalistami jest umiejętnością w przeważającej mierze interpersonalną, społeczną i emocjonalną, a nie rozumową".

Sposób, w jaki postępujemy na co dzień, zasadniczo wpływa na motywacje i sprawność funkcjonowania naszego zespołu. Jak dalece zdajemy sobie sprawę z wpływu naszego zachowania na koleżanki i kolegów? Czy dajemy po sobie poznać, że mamy akurat parszywy dzień? Pamiętajmy, że niekontrolowane wybuchy niszczą zaufanie i podkopują szacunek do człowieka.

A teraz od początku

Na wstępie zauważyliśmy, że pierwszy awans na stanowisko kierownicze może przytrafić się osobom, którym brakuje umiejętności zarządzania pracownikami. Kolejne awanse już się tym ludziom raczej nie zdarzają.

Na koniec więc zastanówmy się nad takimi pytaniami: Dlaczegóż by ktokolwiek (mający wybór) miał chcieć być przez nas zarządzany? Jakie wyliczylibyśmy powody? Czy członkowie naszego zespołu wymieniliby podobne? Co musiałoby się stać, aby tych powodów przybyło?

Tworzenie zasobów

Zdobądźmy się chwilowo na całkowity egoizm i odpowiedzmy sobie na trzy zasadnicze pytania:

  • Jaką część pracy, za którą jesteśmy odpowiedzialni, wykonują za nas inni (czyli nasz zespół)?
  • W związku z powyższym, jak dalece nasz sukces zależy od wydajności, operatywności i morale owych innych?
  • Ile czasu i energii wydatkujemy na czynne pomnażanie owego kapitału ludzkiego?
Jakie wnioski powinniśmy wyciągnąć z (szczerych!) odpowiedzi na powyższe pytania? Mając cały czas na karku szefostwo domagające się codziennych wyników, w jaki sposób mamy sobie wykroić czas na konsekwentne inwestowanie w naszych ludzi? Jak wysoko jest ten cel na liście naszych średnioterminowych priorytetów? Co mamy zamiar począć z całym tym kramem?