Jakie są istotne elementy w procesie przekształceń, które powodują zwolnienia? O czym warto wtedy pamiętać?

- Potrzebny jest audyt personalny, aby wiedzieć, jakimi ludźmi się dysponuje. Są to informacje potrzebne zawsze, ale w czasie przekształceń szczególnie. Trzeba wiedzieć, jakie kwalifikacje posiadają ludzie w firmie, jaki mają potencjał. Trzeba też dokładnie ustalić, jakie profile kompetencyjne są firmie potrzebne. Proces przekształceń w firmie ma z reguły wiele twarzy. Z jednej strony jest związany z ograniczeniem kosztów (tylko cóż przyjdzie po ograniczeniu kosztów, jeśli jednocześnie nie ma w firmie myślenia o nowych produktach czy nowej ofercie?). Ważne jest też rozważenie, jaki jest optymalny poziom zatrudnienia i jak on powinien wyglądać w różnych porach roku. Ostatnimi laty widać wyraźnie, że polskie firmy dostosowujące się do wymogów konkurencyjnych nastawione są na sezonowe wykorzystanie zasobów ludzkich. Te różnice są u nas rzędu 600 - 700 tysięcy. To bardzo duża liczba. W USA w okresie przedświątecznym wielu emerytów pracuje w dużych sklepach. To są pracownicy, którzy od czasu do czasu, w momentach większego natężenia ruchu klientów, są pracownikami "na telefon". Znają reguły gry, wiedzą, jakie są ich obowiązki. Zna ich także pracodawca. Jest to pula pracowników, do których zawsze może zadzwonić z propozycją pracy choćby na krótki czas. Kolejna kwestia to konieczność posiadania wiedzy o tym, jakiej liczby osób określonej specjalności potrzeba w firmie. Muszę wiedzieć, czy mam jakieś "nadwyżki" i w których częściach firmy one występują. Czy można ludzi realokować, czy trzeba firmę zamknąć, a może lepiej pozbyć się pewnej funkcji przedsiębiorstwa i ją outsourcować. Nie mam tu na myśli ogłoszenia na rynku, że przedsiębiorstwo poszukuje firmy, np. logistycznej, która przejmie pewien obszar działań. Lepiej będzie dać szansę ludziom z firmy, którzy mają być zwolnieni. Niech założą działalność gospodarczą i świadczą usługi na własny rachunek, z jednoczesną możliwością zdobywania nowych rynków.

Jakie przykłady restrukturyzacji przeprowadzonych przy Pana udziale warto przeanalizować?

- Kilka lat temu został przygotowany program naprawczy dla Polaru i wynikało z niego, że aby zwiększyć efektywność, zainwestować, wprowadzić nowsze produkty, ale też pracować w lepszej organizacji, trzeba zlikwidować nadmiar zatrudnienia w skali od 400 do 600 osób. Jednak z uwagi na silne związki zawodowe trzeba było się dobrze zastanowić, co zrobić. Związki na początku mówiły: "Nie zgadzamy się na zwolnienia!" Po pewnym czasie ze strony pracodawcy pojawił się pomysł zwiększenia zachęty dla osób, które miałyby odejść. W taki sposób w wielu firmach w Polsce rodziły się tzw. programy dobrowolnych odejść. Pracownikom przedstawia się propozycję, która mówi: Jeśli odejdziesz w marcu, to twoja odprawa wyniesie X. Jeśli odejdziesz w maju, to odprawa będzie już trochę mniejsza. Tak było też w Polarze. Prócz tego, proponowano możliwość rozmowy z doradcą zawodowym i pośrednikiem pracy, co wprawdzie nie musiało gwarantować nowej pracy, ale na pewno zwiększało taką możliwość. Z kolei w firmie Opoczno SA, gdzie sytuacja także zmuszała do zwolnienia 400 - 500 osób, problem rozwiązano przez stworzenie osobnej firmy o określonym profilu, która świadczy usługi dziś już nie tylko dla Opoczna, ale i dla innych przedsiębiorstw w kraju. W podobnych sytuacjach trzeba pamiętać, że proces restrukturyzacji, nie może pozostać tylko procesem wziętym z głowy prezesa i paru ludzi z zarządu czy firmy konsultingowej. Ten proces musi być uwewnętrzniony, musi się opierać o wiedzę wydobytą od menedżerów i innych pracowników firmy. Bo przygotowywanie restrukturyzacji to nie jest tajemna wiedza konsultantów, ale przetwarzanie wiedzy, jaką posiadają pracownicy. Myślę też, że bolączką polskich menedżerów jest to, że gdy myślą o ograniczeniu kosztów, od razu mówią o zwolnieniach. A to przecież tylko połowa prawdy, bo koszty leżą w różnych miejscach.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

A jak odnieść się do sytuacji, gdy nie tylko władza, ale i menedżerowie w firmach ulegają brutalnym naciskom różnych grup zawodowych?

- Uleganie naciskom nie sprzyja racjonalnemu rozwiązywaniu problemów. Jeśli w firmie pojawia się taki nacisk ze strony pracowników, a pracodawca ma wszelkie powody, by go odrzucić, to moim zdaniem istnieją na to dwa sposoby. Pierwszy z nich to powiedzieć: "Nie zgadzamy się!" I odwrócić się plecami. Wtedy konflikt rośnie. Ale można też zaprosić strony do stołu, przedstawić argumenty i podjąć wysiłek przekonywania. Czy będzie to działanie skuteczne - tego nigdy nie wiadomo. Uważam, że ludzie łatwiej zmieniają zdanie, gdy się z nimi rozmawia, niż wtedy, gdy się z nimi nie rozmawia. Podobnie jest z aktualną w Polsce sprawą górników i ich wcześniejszych emerytur. Górnicy, korzystając z okresu przedwyborczego, wymogli rozwiązanie ustawowe, które rozbija model reformy emerytalnej, jaki w Polsce wprowadziliśmy. Kłopot polega na tym, że jeśli jakaś grupa, w imię własnego interesu, tak mocno naciska, to rząd powinien rozważyć, kto może zyskać, a kto stracić, czyli tak naprawdę - komu trzeba zabrać, by dać górnikom, którzy przecież nie proponują własnego dodatkowego opodatkowania. W takiej sytuacji demokracja podpowiada, by zapytać pozostałych podatników, którzy de facto dopłacą górnikom, co o tym sądzą. Czy w Polsce ktoś o to pytał? W demokracji nie tylko każdy ma prawo wypowiadać swoje opinie w podobnych kwestiach, powinno być też miejsce, gdzie się te sprawy uzgadnia. Gdyby minister Krzysztof Michałkiewicz kilka dni temu zapytał mnie, co zrobić, to zaproponowałbym "okrągły stół" w sprawie systemu emerytalnego w Polsce. Zaprosiłbym górników, niepełnosprawnych, przedstawicieli związków zawodowych, prawników, pracodawców, nauczycieli, ale i ludzi młodych. Nie po to, by jednych napuszczać na drugich, ale by uzmysłowić wszystkim, że w życiu bywają różne interesy różnych grup społecznych. Tylko że aby zrealizować takie działania, potrzebny jest pewien leadership. To działa tak jak w przedsiębiorstwie - słaby prezes nie przeprowadzi dobrej restrukturyzacji.

Co Pan sądzi o nieco już wyświechtanym zdaniu, że IT zwalnia ludzi?

- Te oskarżenia pojawiają się od dawna, ale jak dotąd okazywały się nieprawdą. W branży górniczej, o której przed chwilą mówiliśmy, pracuje 130 tysięcy osób. W sieciach związanych z telefoniami komórkowymi mniej więcej taka sama liczba ludzi. Kto by pomyślał 15 lat temu, że powstanie tak liczny sektor? Z moich obserwacji wynika, że IT jest raczej pracotwórcze. W Polsce nie doceniamy tego, jak bardzo. IT ma dwa wymiary. W pierwszym są maszyny i urządzenia. W drugim są pomysły, analityka, nowe rodzaje usług. I tak jak pierwszy rodzaj może faktycznie ograniczać liczbę miejsc pracy, tak ten drugi rodzaj zdecydowanie je mnoży.

Czy wrażliwość społeczna menedżerów jest dziś na rynku ceniona, czy też może przeszkadza ona w pracy?

- W różnych fazach rozwoju firm są potrzebni menedżerowie o różnym profilu. Jeśli firma jest "20 na minusie", to potrzebuje prezesa zdecydowanego, twardego, wszechstronnego, w sposób żelazny - konsekwentnego. Jego wrażliwość społeczna może okazać się ważna, ale w tak trudnej sytuacji firma powinna być stawiana na pierwszym miejscu.

Jeśli natomiast wynik "10 na plusie" utrzymuje się długo i niezmiennie, a w związku z działaniami firm konkurencyjnych "plus" zaczyna się kurczyć, to być może potrzebny jest prezes, potrafiący się zastanowić także nad tym, jakie zasoby ludzkie pomogą uczynić firmie skok do przodu. Jestem przekonany, że dzisiaj nie da się tego zrobić bez odpowiednich ludzi i bez zrozumienia wartości kapitału ludzkiego. Jeśli do szefa zaczynają docierać informacje, że z kilkudziesięciu 30-32-letnich liderów, na których stawia i w których widzi przyszłość firmy, kilku jest w fazie pierwszego rozwodu, to taki prezes musi się zastanowić, co się dzieje, czy nie stracili pewnej harmonii i nie są bliscy wypalenia. Człowiek, który przeżywa stres, nie jest wydajnym pracownikiem. A jeśli nawet jakimś sposobem jest wydajny, to popada w rutynę, zatracając innowacyjność. Wrażliwość społeczna musi pozwalać szefowi odpowiadać na pytania, jacy są jego ludzie, jaki mają potencjał, także w sensie ludzkim, czy potrafią ze sobą tylko rywalizować, czy także kooperować. Oczywiście wrażliwość społeczna nie może istnieć kosztem wyniku ekonomicznego. Nikt nie może jej rozumieć jako zaniechanie zwolnień pracowników przez kilka lat głównie z powodu dobrego serca prezesa, bo takie decyzje obracają się przeciwko wszystkim. Za jakiś czas zamiast 50 osób, trzeba będzie zwolnić 500. Odpowiedzialność każe być menedżerowi wrażliwym społecznie w sposób zrównoważony i zorientowany biznesowo.

Niezbędnik Inteligenta, dodatek do tygodnika Polityka, grudzień 2005

Michał Boni, ekspert ds. rynku pracy i zarzŕdzania zasobami ludzkimi. Zaangaýowany m.in. wrestrukturyzację takich firm, jak: Polar, Opoczno, Zelmer. Na stałe związany z Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Polską Konfederacją Pracodawców Prywatnych Lewiatan oraz Enterprise Investors.