Menedżer na 6 strzela w 10

Andrzej Galik, z firmy TDP sp. z o.o., został CIO Roku 2006. Dziś przedstawiamy imponujący projekt, który przeprowadził, oraz sylwetkę bohatera.

Andrzej Galik, z firmy TDP sp. z o.o., został CIO Roku 2006. Dziś przedstawiamy imponujący projekt, który przeprowadził, oraz sylwetkę bohatera.

W 2005 r., w wyniku zmian własnościowych, nastąpiło wydzielenie z korporacji Thomson grupy zakładów produkujących kineskopy i wyświetlacze. Do grupy weszły zakłady produkcyjne, rozwój oraz sprzedaż i marketing, zlokalizowane w Meksyku, USA, Włoszech, Francji, Polsce i w Chinach. Każdy z tych zakładów stosował własne systemy informatyczne wspomagające procesy zarządzania. Jedynym wspólnym elementem była infrastruktura informatyczna i telekomunikacyjna, zbudowana z myślą o obsłudze grupy.

W lutym 2006 r. podjęta została decyzja o zastąpieniu dotychczas stosowanych systemów jednym wspólnym rozwiązaniem. Postanowiono zainicjować projekt wdrożenia systemu mySAP ERP 2004 we wszystkich zakładach Grupy. Podstawowym celem projektu było wprowadzenie planowania i rozliczania produkcji oraz ujednolicenie procesów zarządczych, w których wyniku możliwe byłoby skonsolidowanie i wspólne raportowanie wyników Grupy. Dodatkowym spodziewanym efektem projektu było obniżenie kosztów utrzymania systemów informatycznych poprzez wyeliminowanie systemów lokalnych.

Organizacja

Menedżer na 6 strzela w 10

Andrzej Galik

Wolą właściciela projekt miał być wdrażany we wszystkich zakładach jednocześnie, jednak w wyniku analiz i negocjacji postanowiono realizację rozbić na dwa etapy:

Etap I obejmował wdrożenie pełnej funkcjonalności systemu SAP w zakresie FI (finanse), CO (księgowość zarządcza), SD (sprzedaż i dystrybucja), MM (gospodarka materiałowa), PP (planowanie i rozliczenie produkcji), PM (utrzymanie ruchu), QM (zarządzanie jakością) w zakładach w Polsce, we Włoszech, Francji, w Meksyku i USA. Na etap ten przewidziano nie więcej niż siedem i pół miesiąca. Dodatkowo postanowiono wdrożyć moduł BW (hurtownia danych) i EP (portal korporacyjny).

Etap II przewidywał przeniesienie wypracowanego w I etapie rozwiązania do zakładów Grupy w Chinach.

Potencjał, dotychczasowe doświadczenia, organizacja infrastruktury oraz gotowość do podjęcia kolejnego wyzwania spowodowały, że kierownictwo firmy podjęło decyzję o organizacji pierwszego etapu projektu w Polsce. Zaproponowano utworzenie międzynarodowej grupy wdrożeniowej, składającej się z reprezentantów każdego z zakładów. Do grupy weszli reprezentanci każdego obszaru biznesowego (FI, CO, SD, MM, PP, PM, QM) oraz przedstawiciele lokalnych IT do wdrożenia BW i EP. Zespół projektowy uzupełnili konsultanci SAP z Indii i przedstawiciele firmy-matki.

"Na potrzeby projektu wyodrębniono niezależną infrastrukturę projektową: sieć LAN, oddzielne serwery do prototypowania i do dokumentacji. Zestawiono bezpośrednią łączność (linia VPN) z serwerami SAP w Indiach. Do obsługi zespołu wdrożeniowego powołano specjalny 2-osobowy zespół Project Office, którego zadaniem była koordynacja przylotów, sprawy wizowe, organizacja zakwaterowania, transportu, posiłków oraz sprzętu i materiałów biurowych. Do obowiązków należała również obsługa organizacyjna okresowych spotkań komitetu sterującego" - mówi Andrzej Galik.

Finansowanie

Finansowanie projektu objęło 3 kategorie:

  • centralne serwery, licencje na oprogramowanie i koszty integratora - finansowane przez firmę-matkę;
  • infrastrukturę projektową i koszty projektu w Polsce - finansowane przez stronę polską;
  • koszty podróży i pobytu zespołu wdrożeniowego - finansowane przez każdy z zakładów we współpracy ze stroną polską.

Ryzyko

Podstawowe rodzaje ryzyka projektu:

  • Międzynarodowy charakter projektu (bariera językowa, różnorodność kultur, zwyczajów i sposobu zarządzania projektami)
  • Różnorodność działalności w poszczególnych zakładach (różne profile produkcji, różne technologie)
  • Różnorodność zasad i przepisów prawa (konieczność zróżnicowania rozwiązań w zakresie finansów i logistyki)
  • Niezwykle krótki czas przewidziany na realizację projektu - 7 i 1/2 miesiąca z wyraźnym oczekiwaniem właściciela, ażeby ten czas skrócić o 2 - 4 tygodnie

"Przy realizacji projektu zastosowano metodę ASAP (accelerated SAP)" - tłumaczy Andrzej Galik. "Cechą tej metody jest precyzyjne rozpisanie zadań dla członków zespołu wdrożeniowego na każdym z 5 etapów projektu: etapie przygotowania projektu, opisywania procesów, realizacji (konfiguracji i testów), końcowego przygotowania (zasilanie w dane słownikowe i dane pochodzące ze starych systemów), aż po etap uruchomienia i wsparcia w pierwszych tygodniach eksploatacji". Każdy z etapów był ściśle monitorowany, a jego przebieg weryfikowany na cotygodniowych spotkaniach z każdym z zespołów modułowych. Zakończenie etapów było kwitowane podsumowaniami w obecności komitetu sterującego.

Zmiany i komunikacja

Efektem unifikacji procesów, zastosowania rozwiązań i funkcji SAP były zmiany w funkcjonowaniu poszczególnych organizacji i zespołów biznesowych. "Wymagały one przygotowania organizacji do wprowadzenia zmian i informacji o zmianach - opowiada Andrzej Galik - tę funkcję powierzono zespołom HR każdego z zainteresowanych zakładów, które przygotowywały okresowe komunikaty o postępie projektu i pracowały nad przygotowaniem organizacji do przyszłych zmian". Na potrzeby projektu przygotowano specjalny serwer dokumentacyjny ze strukturą katalogów umożliwiających (zgodnie z metodologią ASAP) dokumentowanie każdego z etapów projektu oraz tworzenie dokumentacji technicznej wdrożenia. Na potrzeby zespołu projektowego i zarządu Grupy przygotowano strony na portalu korporacyjnym, na którym publikowane były komunikaty, zlecane doraźnie zadania oraz monitorowany był postęp prac.

Przebieg projektu i uzyskane efekty

  • Spotkanie inicjujące projekt (kick-off) - 17.03.2006
  • Faza przygotowawcza - 17.03.2006 - 31.03.2006
  • Opisywanie procesów biznesowych - 03.04.2006 - 12.05.2006
  • Realizacja (konfiguracja systemu, testy modułowe i integracyjne) - 15.05.2006 - 10.07.2006
  • Przerwa wakacyjna - 10.07.2006 - 16.07.2006
  • Przygotowanie do wdrożenia (uwzględnienie wymagań i przepisów prawa dla każdego z krajów objętych projektem, założenie danych słownikowych, testy końcowe funkcjonalności systemu) - 17.07.2006 - 03.09.2006
  • Rozpoczęcie eksploatacji - 04.09.2006

Wynikiem projektu jest pełne wdrożenie 7 modułów funkcjonalnych (FI, CO, SD, MM, PP, PM i QM) w każdym z zakładów produkcyjnych oraz w ograniczonym stopniu w działach marketingu i sprzedaży we Francji i USA wraz z systemem raportowania w module BW. Efektem jest też unifikacja procesów przy jednoczesnym zachowaniu odrębności rozwiązań w zakresie wymogów prawa i sprawozdawczości finansów i logistyki.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy