W czasach, gdy z wielu stron dobiegają informacje o nowych negatywnych skutkach kryzysu, pojawia się niepewność, w którym kierunku podążą wyniki naszej firmy. W obawie przed spadkiem sprzedaży mogą pojawić się nerwowe targi o budżet, który ma wspierać aktywności handlowe. Doświadczony menedżer musi obrać najlepsze stanowisko dla firmy i stanąć pomiędzy departamentami, które zamierzają ostro ciąć wydatki, a działami, które chcą popuszczać pasa. Zbyt duże wydatki w czasach kryzysu to dosyć ryzykowne podejście. Z drugiej strony oszczędności mogą zniszczyć dotychczasowe wysiłki ponoszone na rzecz budowania marki, dystrybucji i lojalności klienta. Dlatego konieczna jest dokładna analiza ponoszonych wydatków oraz ocena planowanych akcji sprzedażowych i ich rozliczanie. Ma ona służyć chłodzeniu działań nieefektywnych i wspieraniu tych, które poprawią wynik finansowy firmy.

W poprzednich latach, gdy gospodarka rozwijała się dynamicznie, można było odnieść wrażenie, że w przypadku firm rentownych większość podejmowanych działań była skuteczna. Co więcej, część firm celowo wolała unikać wartościowania podejmowanych akcji, zakładając, że akceptowalny wynik całkowity jest wystarczającym uzasadnieniem racjonalności wykorzystania budżetów. Podejście takie mogło jednak uśpić czujność wielu przedsiębiorstw, które przestały zauważać potencjalne zagrożenia i identyfikować obszary wymagające poprawy. Teraz przyszedł czas, aby to zmienić. Jednym z pozytywnych skutków kryzysu jest fakt, że firmy zaczynają liczyć pieniądze. Pieniądz będzie więc pracować lepiej. Dzięki temu być może uda się szybko przełamać spadkowy trend w gospodarce.

Inwestowanie w odbiorcę

Jednym z obszarów, w których należy oczekiwać istotnej koncentracji działań, jest zarządzanie rentownością odbiorcy. Trzeba przede wszystkim zastanowić się, czy budżet, który przeznaczasz na odbiorcę, jest odpowiednio przez niego wykorzystany, czy w celu wzrostu sprzedaży konieczne są nowe wydatki, czy podejmowane akcje służą realizacji sprzedaży. Należy zbadać, czy alokowane narzędzia są dostosowane do asortymentu produktów nabywanych przez odbiorcę. Być może klient, który odbiera duże wolumeny produktu i oczekuje wysokiego wsparcia, wcale nie jest istotny z punktu widzenia marży, jaką firmie dostarcza.

Tu właśnie pojawia się dylemat, czy koncentrować się na marży czy na ilości. Jest to kolejny obszar częstego popadania w skrajności. Jeśli modne jest podejście: rośniemy, aby prześcignąć udziałami w rynku konkurencję, wtedy królem jest wolumen. Jeśli natomiast zostanie przekazana informacja, że trzeba sprzedawać drożej, wówczas wspiera się produkty wysokomarżowe, zupełnie zapominając o ilości. W rzeczywistości zawsze powinno królować hasło: "Cash is the king". Może być ono zrealizowane, jeśli sprzedajemy dużo i rozsądnie zarządzamy marżą. Otrzymany budżet powinien być tak wykorzystany, aby sprzedając dużo, wspierać zwłaszcza produkty o największej marży. W konsekwencji należy koncentrować się na marży całkowitej, która jest wynikiem sprzedanej ilości i marży jednostkowej. W tym celu należy stosować wskaźniki marży statystycznej, które dostarczą informacji na temat trendu w efektywności sprzedaży.

Chęć przeprowadzania rewolucji w zakresie sprzedawanego asortymentu może skończyć się utratą udziałów w rynku, a to odetnie strumień gotówki na nowe inwestycje. Natomiast stabilne kreowanie dobrego portfela produktów i jednoczesna walka o udział rynkowy w dłuższym okresie przyczynią się do zbudowania silnego przedsiębiorstwa, które zapewni właścicielom co roku pokaźny przychód. Nie możemy szybko uzyskać przywiązania klientów do nowych, droższych produktów - szczególnie w czasie kryzysu. Tym bardziej że często posiadanie w ofercie taniego, łatwego do sprzedawania produktu otwiera drzwi na sklepowe półki również droższym produktom. Możemy natomiast zarządzać budżetem, aby konsekwentnie zmieniać portfel marek w taki sposób, by nie tracąc wolumenu, stale budować wartość.

W tym celu potrzebna jest precyzyjna analiza wyników osiąganych ze współpracy z odbiorcami. Podstawą do jej wykonania jest rachunek wyników dla poszczególnych odbiorców. Aby zinterpretować te wyniki firma powinna stosować standardowy pakiet narzędzi. Ważne jest, aby narzędzia były zrozumiałe dla całej organizacji, a nie tylko dla analityków znających tajniki finansów firmy. Dlatego wystarczające będą proste dane i wykresy. Skomplikowane obliczenia nie tworzą wartości. Wartość tworzy treść, jaką można odczytać dzięki stosowanym miarom i algorytmom. Poniżej zaprezentowane zostały dwa przykładowe narzędzia.

Ile sprzedajesz, ile zarabiasz?

Jednym z narzędzi, które pomoże w zrozumieniu i śledzeniu, w jaki sposób ilość sprzedawanych produktów przekłada się na uzyskiwaną marżę całkowitą, jest pomiar struktury. W tym celu proponuje się wykorzystać proste wykresy kołowe (rysunek 1). Pierwszy z nich prezentuje udziały produktów w ilości wykonanej sprzedaży. Drugi, będący wykresem porównawczym, prezentuje udziały tych samych produktów w tworzeniu marży. Przykład znajduje się na rysunku 1.

Z wykresów można odczytać, że produkt E stanowi 44% sprzedaży. W przypadku rozliczania sprzedaży na podstawie planów ilościowych produkt ten w znaczący sposób może przyczynić się do realizacji celu. Generuje on jednak tylko 34% marży całkowitej. Zwróćmy uwagę na produkt B. Stanowi on zaledwie 5% sprzedaży ilościowo, ale generuje aż 16% całkowitej marży. Czy to oznacza, że sprzedaż produktu E nie opłaca się firmie? Oczywiście to nieprawda, przecież 34% marży, jaką uzyskuje firma, pochodzi ze sprzedaży tego właśnie produktu. Z drugiej strony firmie opłaca się tak zarządzać budżetem, aby wzrastała sprzedaż produktu B. Zastąpienie jednostki produktu E jednostką produktu B pozwoli zachować udziały w rynku, a jednocześnie umożliwi osiągnięcie wyższego EBIT.

Mapa efektowności odbiorców.

Firmy, które rozliczają plan sprzedaży na podstawie ilości, muszą zwrócić uwagę na pewną relację. Należy zbadać, czy w ostatnich dniach, które pozostały na realizację planów, wzrost sprzedaży wyrażony ilościowo powoduje proporcjonalny (a nawet większy) wzrost marży całkowitej. Jeśli tak nie jest, to prawdopodobnie w celu wykonania planów firma decyduje się na sprzedaż niskomarżowych produktów. Nawet jeśli działania takie skutkują osiągnięciem planu ilościowego, nie zawsze wpływają na osiągnięcie planowanego EBIT. Co więcej, alokacja zasobów wspierających realizację sprzedaży może być źle przeprowadzona. Większość tych zasobów może być skierowana do klientów odbierających duże wolumeny, ale niekoniecznie wolumeny wysokomarżowe. Dlatego stale należy monitorować zarówno ilość, jak i marżę całkowitą.

Klient, który posiada potencjał na dokonywanie dużych zakupów, jest cennym źródłem zysków. W tym przypadku konieczna jest stała praca nad asortymentem, który odbiera. Bardzo często okazuje się, że klienci, którzy wydają się dochodowi z punktu widzenia wolumenu, nie tworzą w takim samym stopniu wyniku finansowego firmy. Takich odbiorców można bardzo łatwo zidentyfikować. Służy do tego mapa efektywności sprzedaży (rysunek 2).

Wykres obejmuje wyniki wszystkich klientów danego kanału sprzedaży lub obszaru sprzedaży. Każdy z punktów oznacza konkretnego klienta. Na osi Y wykresu umieścić należy wartość całkowitej marży osiągniętej w wyniku współpracy z każdym z klientów. Oś X to relacja marży i ilości sprzedaży (sztuki, litry, kilogramy, tony itp.) osiągniętej ze współpracy z każdym z klientów. W wyniku interpretacji tych wyników można uzyskać ciekawe informacje.

Załóżmy, że analizujemy dane fikcyjnej firmy Tytan. Na wykresie zaznaczono dwóch klientów A i B. A to klient, który pod względem marży całkowitej zajmuje 4. miejsce wśród wszystkich odbiorców. Klient ten posiada jednak jedną z najgorszych relacji marży do ilości sprzedawanych produktów. Lepsza sytuacja występuje w przypadku klienta B. Generuje dla firmy wysoką marżę, a jednocześnie na tle innych odbiorców relacja marży do ilości sprzedawanych produktów pozostaje na przyzwoitym poziomie. Jakie wnioski powinna wyciągnąć firma? Klient A kupuje o wiele gorszy miks asortymentowy niż klient B i musi odebrać większy wolumen, aby osiągnąć podobną wartość marży całkowitej jak klient B. W przypadku klienta A konieczne jest więc popracowanie nad nabywanym przez niego asortymentem. Wówczas firma osiągnie o wiele lepszy wynik finansowy.

Warto też zwrócić uwagę na odbiorców znajdujących się w dolnym prawym rogu wykresu. Są to odbiorcy, którzy odbierają istotny miks produktów, jednak ich zakupy nie są zbyt duże. W ich przypadku trzeba popracować nad ilością sprzedaży. Należy rozpoznać, w czym tkwią przyczyny tak małych odbiorów z ich strony. Być może wymaga to poniesienia pewnych inwestycji. Oczywiście, trzeba się liczyć, że inwestycje te obniżą wskaźnik marży do ilości. Marża dla klienta w wyniku poniesienia dodatkowych kosztów spadnie. Jednak należy stale monitorować przemieszczanie się klienta na zaprezentowanej mapie efektywności. Nie można wykluczać, że chwilowo efektywność znacznie się obniży, ponieważ inwestycje będą na tyle duże, iż silnie ograniczą marżę. W wyniku uzyska się pożądany efekt wolumenowy, ale spadnie rentowność. Zadaniem stojącym przed zarządzającymi jest realizowanie takich działań wspierających wzrost sprzedaży, które pozwolą zachować jej poziom także po zakończeniu inwestycji. Wtedy powinno się uzyskać korzystny efekt marży i ilości. Wydaje się, że rozsądnym działaniem w tym zakresie jest stopniowe wyznaczanie celów i konsekwentne ich rozliczanie.

Praca nad kompetencjami

Dwa zaprezentowane narzędzia to proste przykłady, które mogą być wykorzystane w codziennym zarządzaniu rentownością sprzedaży. Duże wyzwanie stoi przed komórkami finansowymi. To one powinny przeprowadzić szkolenia wśród pracowników sprzedaży i przekonać ich, że nowy sposób myślenia o sprzedaży jest korzystny dla firmy i dla nich samych. Być może warto dotychczasowe systemy premiowania z ilościowych zmienić na marżowe. Zamiast sprzedać określoną ilość produktu, powinno się dostarczyć określony wynik finansowy ze sprzedaży. Oczywiście, chodzi o wynik całkowity, a nie przeliczony na jednostkę sprzedaży, inaczej utraci się wolumen. Pozwoli to na konstruowanie takich planów sprzedaży, które odpowiednio wyważą najkorzystniejszą dla firmy relację pomiędzy ilością a asortymentem.

Ponadto dział finansowy powinien być zobowiązany do stałej współpracy z działem handlowym w zakresie monitorowania i pomiaru efektywności akcji wspierających sprzedaż. Na początek wystarczy ocena dotychczasowego sposobu zarządzania budżetem. Czy podejmowane działania służyły budowaniu wartości, czy też były kolejnymi akcjami, które można wkleić do prezentacji, by pokazać, jak intensywnie pracujemy na rynku? Oczywiście, nie można popadać w przesadę i ścinać kosztów w imię zasady taniej firmy. Należy iść w kierunku zmian systemowych, alokacji pieniędzy w działania dobrze przemyślane i korzystne dla firmy. Nie jest to łatwe, ale nadchodzą czasy, gdy koncentracja na efektywności staje się najważniejszym czynnikiem rozwoju, a niekiedy nawet przetrwania firmy.

Autor jest regionalnym kontrolerem komercyjnym w Calsberg Polska.