MBO w informatyce

Większość organizacji IT staje każdego roku przed koniecznością ustalenia celów indywidualnych, zespołowych oraz firmy. Proces ten, nazywany MBO (Management by Objectives), zawsze wiąże się z ogromnym wysiłkiem.

Zarządzanie przez cele kojarzone jest w działach IT jako zło konieczne, wymagane do ustalenia warunków premii i oceny rocznej. Wszyscy koncentrują się na poprawnym wypełnieniu formalności, zapominając o najważniejszym. Przeznaczeniem wdrożenia w organizacji zarządzania przez cele jest podniesienie efektywności organizacji, wzrost zaangażowania personelu oraz rozwój. Efektywnie funkcjonujące podejście do MBO zakłada, że wynikiem definiowanych celów jest odpowiedzialność pracownika oraz świadomość, w jakim stopniu wpływa on na wyniki organizacji.

Niestety, rzeczywistość jest inna. Niewielu menedżerów dostrzega wartość tego podejścia. To sprawia, że ludzie tracą czas na biurkrację i przestają zauważać pierwotny cel wdrożenia procesu.

Zobacz również:

Jak powinien wyglądać proces MBO

Każda organizacja IT powinna skupić się na zrozumieniu strategii biznesowej. Uświadomienie pracownikom kierunku, w którym zmierza firma, pozwala na mądrzejsze i bardziej skuteczne działanie. Często menedżerowie działów IT dziwią się, że ich pracownicy nie działają tak samo jak oni sami. Zastanawiają się, co zrobić, aby ludzie wreszcie przestali tracić czas na wykonywanie bezsensownych zadań. Przykładem jest wyzwanie nakłonienia programisty do koncentracji na stworzeniu kodu, który jest potrzebny użytkownikom. Bardzo często kreatywni pracownicy wymyślają rozwiązania, które im się podobają, ale nie są użyteczne. Podobny problem spotykamy podczas testowania oprogramowania. Pracownik testuje funkcjonalność biznesową rozwiązania i określa poziom ryzyka. Często pomyłki, które nie mają dużego znaczenia biznesowego, wstrzymują wdrożenie, podczas gdy błędy rzeczywiście ważne umykają uwadze. Dlaczego tak się dzieje? Dlatego że ludzie zapominają o strategii firmy. Jednorazowe poinformowanie zespołu o planach nie wystarczy. Prezentacja multimedialna również nie jest rozwiązaniem. Podniesienie świadomości całego zespołu IT w obszarze strategii biznesu wymaga starannego, powtarzalnego procesu. Jego kluczowymi aspektami powinny być warsztaty z zespołem, w czasie których pracownicy mają możliwość wypracowania zrozumienia strategii. W trakcie sesji zespół powinien mieć możliwość określenia i uspójnienia własnego zrozumienia zadań. Drugim aspektem poruszanym w ramach warsztatów powinno być określenie, w jaki sposób zespół IT może przyczynić się do realizacji strategii biznesowej.

Wydaje się, że nie ma w tym nic odkrywczego. Każda firma organizuje warsztaty dla zespołu. Problem w skutecznym wdrożeniu MBO polega nie na tym, co robimy, ale jak to robimy. Sposób organizacji, planowania i realizacji warsztatów ma ogromne znaczenie. Ogromną rolę odgrywa szef. Jego nieodpowiednie podejście sprawia, że definiowane cele są celami przełożonego, a nie zespołu. Zrozumienie strategii firmy staje się zrozumieniem szefa, nie pracowników. Do czego to prowadzi? Do tego, że przez cały kolejny rok to przełożony bierze pełną odpowiedzialność za cele działu, firmy. Pracownicy mogą zwlekać, odpuszczać, przenosić odpowiedzialność na innych.

Negocjacje realizacji i interpretacja wyników

Jednym z wyzwań w definiowaniu jest rozróżnienie celów i obowiązków. Często menedżerowie mylą te kwestie i proces MBO ogranicza się do negocjowania warunków otrzymania premii. Podstawowe obowiązki pracownika są nagradzane poprzez pensję. Cele to coś więcej, ponieważ dzięki nim uzyskuje się większe zaangażowanie i skuteczność ludzi. Definiowanie celów ma sens wtedy, kiedy stanowią one inicjatywę zainteresowanych osób.

Kolejnym wyzwaniem staje się pogodzenie ocen rocznych z wypłatą premii.

Koncentracja w procesie MBO na formalnym dokonaniu oceny sprawia, że ludzie negocjują z przełożonymi najlepsze możliwe oceny. To niczemu nie służy. Prawidłowe podejście powinno koncentrować się na precyzyjnym zdefiniowaniu celów, a nie na negocjacjach i interpretowaniu wyników. Pracownicy zasłaniają się często stwierdzeniami: "przecież wykonałem wzorowo swoje zadania", "zrobiłem więcej projektów, niż było zaplanowane".

Mówią tak, by wymusić na przełożonym lepszą ocenę za wykonane zadanie.

Skutecznie realizowany proces MBO zapobiega podobnym dyskusjom, a jeśli nawet wystąpią, są szybko eliminowane. Co należy zrobić, aby tak było? Menedżer powinien odwrócić sposób definiowania celów. Zamiast ustalać tzw. SMART-ową wersję celu, powinien przekazać pracownikowi odpowiedzialność za definicję celu i udowodnienie jego prawidłowości. Zamiast informować pracownika, że cel jest mało realny lub nieprecyzyjny, szef powinien zapytać, w jakim stopniu cel jest realny i precyzyjny. Zamiast podawać pracownikowi lepszą wersję, która spełni kryteria prawidłowego celu (tj. realność, możliwość realizacji, zgodność ze strategią, umiejscowienie w czasie), powinien zapytać: jak możesz zmienić definicję celu, aby był realny do osiągnięcia?

Odwrócenie ról w procesie definicji zapewnia większą odpowiedzialność ludzi. Częstym problemem w rozliczaniu celów jest uciekanie od odpowiedzialności. Za każdym razem musimy uzmysłowić sobie jedną prostą kwestię: im bardziej ingerujemy w definiowanie celu przez pracownika, tym większą pozostawiamy swobodę do manipulacji. Cel wyznaczony przez załogę zmniejsza opisywane ryzyko.