Jak się odróżnić od innych?

Strategie zróżnicowania (dyferencjacji) polegają na poszukiwaniu takich atrybutów produktu, aby wyróżnił się wśród innych, podobnych na rynku. Właśnie ta strategia stała się bazą do budowy nowej koncepcji w zarządzaniu Blue Ocean. Jest ona ściśle związana ze zwiększonym ryzykiem występującym w biznesie i otwarciem się na innowacje. Istotnym czynnikiem staje się dogłębne poznanie oczekiwań klientów, często ukrytych na "dnie oceanu". Poprzez właściwy dobór pytań można je wydobyć i nasycić oferowany produkt właśnie tymi oczekiwaniami, redukując z kolei te czynniki, które są poniżej standardów branży. Przykładowo, obecnie wiele firm produkcyjnych i handlowych postrzega sferę dystrybucji i logistyki jako istotny element wyróżniający ich ofertę, pozwalający na zwiększenie wartości tej oferty dla klienta. Do najczęściej wymienianych założeń strategicznych, pozwalających na zwiększenie poziomu wyróżnienia, M. E. Porter zalicza⁸: cechy produktów, jakość świadczonych usług, zakres oferowanych usług, intensywność prowadzonej działalności (nakłady na reklamę, "widzialność" na rynku - operowanie wśród różnych grup interesariuszy), jakość czynników wytwórczych, wykorzystane technologie i zakres ich wykorzystania, procedury, przepływ informacji i systemy kontroli.

Współpraca w obrębie łańcucha — poszukiwanie wyróżników

Nowe metody zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw prowadzą obecnie do koncentracji uwagi na współpracy i koordynacji działań partnerów w obrębie łańcucha dostaw, czyli na szukaniu możliwości zwiększenia poziomu jego integracji w różnych wymiarach. Celem tych działań jest przede wszystkim skrócenie procesów w obrębie całego łańcucha oraz zwiększenie ich przejrzystości dla wszystkich uczestników. Działalność ta jest znacznie wspierana przez systemy IT, wpływa na nią również dynamiczny rozwój Internetu oraz nowych technologii informatycznych. Ryzyka, które ujawniają się w trakcie integracji, wymagają przede wszystkim zwrócenia szczególnej uwagi na bezpieczeństwo przekazywanych informacji. Próbuje się je minimalizować m.in. poprzez wprowadzenie zasad certyfikacji systemów bezpieczeństwa9. Dotyczy to przede wszystkim firm, w których rola informacji jest kluczowa. Są to m.in. banki, firmy ubezpieczeniowe, firmy informatyczne, a także w coraz większym zakresie operatorzy logistyczni.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Rola integratorów łańcucha wartości

W efekcie wprowadzenia rozwiązań nastawionych na integrację łańcucha powinna wzrosnąć jego przejrzystość, a także powinien skrócić się czas reakcji na dynamicznie zmieniające się zamówienia. W łańcuchu sterowanym popytem, a zatem przy wykorzystaniu nowoczesnych rozwiązań informatycznych, większego znaczenia nabiera koncepcja optymalizacji i planowania działań na jego końcu (tzw. back-end) wobec wcześniejszego nacisku, w bardziej tradycyjnych rozwiązaniach, na początek łańcucha dostaw (front-end), Koncepcja ta została zobrazowana na rysunku.

Zmiana podejścia pozwala na zwiększenie poziomu zwrotu z inwestycji (ROI) w stosunku do dotychczasowych doświadczeń. Różnice między podejściem tradycyjnym do logistyki a podejściem wykorzystującym platformy informatyczne zostały przedstawione w tabeli 1.

Nowy model biznesu, tworzący się w oparciu o platformy informatyczne, może spowodować rozwój nowej grupy przedsiębiorstw - integratorów łańcucha wartości (Value Chain Integrator), którzy bazując na swojej wysokiej kompetencji w zakresie IT, będą jako firmy realizujące zamówienia wykorzystywały odpowiednie oprogramowanie IT, pozwalające im na wzrost wartości świadczonych usług. Wśród konkurentów, a zarazem dostawców dla firm logistycznych znajdą się firmy informatyczne, które będą dobrze rozumiały procesy zachodzące w łańcuchu dostaw i dostarczały kompetencji niezbędnych do ich usprawnienia. Jednocześnie zespoły IT, działające w obrębie firm - operatorów logistycznych rozszerzą swoje kompetencje poprzez głębsze poznanie struktur procesów biznesowych i zaoferują klientom dodatkowe usługi z zakresu budowania ich wartości. Przewaga firm - integratorów łańcucha wartości na rynku wirtualnym będzie wynikała przede wszystkim z dostarczenia usług, polegających na wysokiej niezakłóconej koordynacji działań w obrębie łańcucha/sieci dostaw. Największa wartość ekonomiczna kryje się bowiem w części łańcucha/sieci, która obejmuje klienta.

E-biznes - czy to już wyróżnik?

Jeżeli zatem przyjrzymy się obecnym oczekiwaniom klientów w zakresie czasu i niezawodności (szybkość i bezszkodowość fizycznej dostawy, krótki czas reakcji od złożenia zamówienia do jego realizacji, szybka informacja o dostępności danego produktu, a także o czasie i kosztach dostawy, informacja o statusie zamówienia w czasie rzeczywistym, szybka reakcja na zmiany w zamówieniu), to możemy uznać, że mogą one być realizowane jedynie poprzez zwiększenie nasycenia informatyzacją tradycyjnych usług, co prowadzi, jak wcześniej zostało powiedziane, do zmiany modelu biznesu. W firmach zorientowanych na e-biznes zdecydowanie wzrasta udział czynności realizowanych za pomocą platform informatycznych, poczynając od zamówień elektronicznych, płatności online, śledzenia drogi przesyłki i odchyleń, powstających w trakcie realizacji zlecenia, potwierdzenia dostawy, a także śledzenia zwrotów, odpowiedzi na reklamacje czy generowanie raportów. Ponieważ wymagania klientów odnośnie jakości takiej usługi są znacznie wyższe niż w przypadku usług tradycyjnych - konieczne jest zdobycie zaufania klienta poprzez wysoki stopień niezawodności, ale również zapewnienie bezpieczeństwa w całym łańcuchu dostaw.

W poszukiwaniu procesowego zarządzania

Kolejny obszar, wymagający szczególnego nadzoru z punktu widzenia integratora łańcucha wartości, związany jest z podejściem procesowym. Tak jak wcześniej zostało zaprezentowane, w wielu przypadkach integracja informatyczna związana jest faktycznie z połączeniem jednego systemu operacyjnego operatora z systemem operacyjnym klienta (np. oprogramowanie dotyczy działania zespołu sprzedaży, finansów czy logistyki), gdy w celu osiągnięcia pełnych korzyści konieczne jest stworzenie połączenia między procesami partnerów, a następnie zintegrowanie ich informatycznie. Tego typu aplikacje określane są jako end-to-end (połączenie tzw. aplikacji "front-end", czyli relacji z dostawcami, z aplikacjami "back-end" - relacji z klientami). Jak dotychczas niewiele firm posiada aplikacje, które obejmują cały proces realizacji zamówienia. Do wyjątków należą m.in. UPS, FedEx, DHL, TNT, Amazon czy Dell. Można również zauważyć, że relatywnie dużo firm (ponad 25%) decyduje się na wydzielenie obsługi powyższych aplikacji na zewnątrz, choć obecnie skłonność do outsourcingu usług informatycznych spadła w stosunku do lat 2000 - 2005. Związane to jest prawdopodobnie (według mojej oceny) z postępującym znaczeniem systemów IT (rozumianych jako określony system, nie zaś jedynie narzędzie), a tym samym zmiany modelu biznesowego (o czym wcześniej pisałam). Systemy IT coraz częściej nie funkcjonują oddzielnie, jedynie jako narzędzia, ale są ściśle zintegrowane z procesami. W efekcie oznacza to, że stanowią one "core business" przedsiębiorstwa, co powoduje, że wzrasta zainteresowanie pozostawieniem zespołów IT w firmie (jako zasobu strategicznego). Oddzielnym zagadnieniem jest sposób zorganizowania tych zespołów oraz ich wielkość. Możliwe, że ich struktura powinna się zmienić, a część działań o charakterze podstawowym będzie wówczas realizowana przez zewnętrznych dostawców.