Logistyczne wyzwania globalnej wioski

Zarówno stale "uciekający do przodu" liderzy, jak i pragnący ich dogonić lub nie stracić nadmiernego dystansu konkurenci doskonalą struktury swych globalnych łańcuchów poprzez najróżniejsze rozwiązania innowacyjne, w tym innowacje procesowe o coraz wyższym stopniu radykalności. Znaczenia nabierają przedsięwzięcia restrukturyzacyjne przybierające charakter radykalnej reinżynierii procesów biznesowych w łańcuchu dostaw.

Naprzeciw wyzwaniom internacjonalizacji i globalizacji gospodarki wychodzą operatorzy logistyczni, którzy w drodze ewolucji musieli przejść od oferowanych bezkontraktowo wybranych usług, poprzez kontraktową obsługę obejmującą co najmniej transport i składowanie (3PL), realizację skomplikowanych projektów logistycznych z "jednej ręki" (LLP), aż po zaawansowane formy obsługi określane terminem 4PL (zintegrowana oferta usług logistycznych, pomocy eksperckiej i niezbędnych technologii). Drugim trendem jest stałe rozszerzanie zasięgu działania największych operatorów, prowadzące m.in. do powstania segmentu globalnych operatorów logistycznych, zdominowanego przez takich gigantów, jak np. UPS, Exel, Kuehne & Nagel czy DHL. Geograficzny zasięg ich działania sprawił, że są nazywani globalnymi oferentami usług logistycznych (ang. Global Logistics Service Providers - GLSPs). Rynek globalnych usług logistycznych jest niezwykle konkurencyjny. Walka gigantów odbywa się w scenerii ciągłych wojen cenowych, inwestycji w najnowsze technologie, koncentracji na jakości serwisu<sub>6</sub>.

Lider rankingu operatorów logistycznych w 2004 r. - United Parcel Service (UPS), będąc globalnym dostawcą usług transportowych, logistycznych i finansowych dla klientów ze 175 krajów świata, odnotował przychody w wysokości 36,5 mld USD i zysk netto przekraczający 3,3 mld USD. Dysponował w tym czasie ok. 88.000 pojazdów naziemnych i ok. 600 samolotami.

Rozbudowa oferty usług globalnych operatorów logistycznych odbywa się zarówno poprzez wzrost organiczny, jak i politykę przejmowania firm, ważnych z punktu rozbudowy zasięgu produktowego i geograficznego swych działań. Towarzyszą tym procesom ogromne inwestycje w technologie informacji wspomagające procesy i łańcuchy dostaw, rozbudowa wiedzy nt. funkcjonowania współczesnych łańcuchów dostaw i poszczególnych branż, inwestycje w doskonalenie umiejętności zarządzania wiedzą, projektami czy zmianą, a także budowanie partnerskich relacji z zewnętrznymi firmami - dostawcami rozwiązań, technologii i oprogramowania, jak również komplementarnych usług logistycznych. W ten sposób tradycyjni oferenci usług logistycznych typu 3PL zaczęli występować na rynku m.in. jako innowatorzy w dziedzinie logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw, dostawcy rozwiązań dla zarządzania logistyką i łańcuchem dostaw oraz oferenci wyspecjalizowanych usług klasy światowej.

Wielu największych operatorów logistycznych stało się jednocześnie innowatorami i dostawcami rozwiązań dla zarządzania łańcuchem dostaw, w związku z czym wzrosła niepomiernie ich rola jako atrakcyjnego partnera dla globalnych firm produkcyjnych i handlowych. To właśnie w ofercie takich operatorów - menedżerów lub integratorów łańcuchów dostaw, firmy - liderzy łańcuchów dostaw mogli znaleźć profesjonalną propozycję konfiguracji czy rekonfiguracji swych łańcuchów.

Występując jako menedżerowie czy integratorzy łańcucha dostaw, a więc jako podmioty, które scalają zasoby, potencjał i technologie niezbędne do zarządzania łańcuchem dostaw, swoje własne i dostawców usług komplementarnych, operatorzy logistyczni nowej generacji zaoferowali wartościowe kompleksowe rozwiązania. Stali się w ten sposób czołowymi menedżerami i oferentami niezbędnych usług, kontraktującymi usługi innych firm w celu zaoferowania rozwiązania gwarantującego kompleksowe zarządzanie łańcuchem dostaw.

Co zatem pozostaje mniejszym operatorom logistycznym, którzy nie mają szans na zostanie operatorami globalnymi? Mogą stać się łakomym kąskiem do przejęcia przez gracza globalnego. Mogą podjąć z nim współpracę jako wyspecjalizowany podwykonawca. Mogą stać się graczem niszowym w zakamarku rynku, którym nie jest zainteresowany globalny operator. Albo mogą podzielić los tych, którzy nie mogli się odnaleźć na globalnym rynku i którzy zasmakowali goryczy pocałunku biznesowej śmierci...

Prof. dr hab. Krzysztof Rutkowski jest kierownikiem Katedry Logistyki, SGH.

1) K. Ohmae, The Global Logic of Strategic Alliances, "Harvard Business Review", March-April 1989, s. 144.

2)http://globstat.unctad.org/html/index.html

3) M. Christopher, Logistics and Supply Chain Management,Creating Value-Adding Networks, Prentice Hall, London 2005, s. 208-209.

4) Antrťs, P. and Helpman, E., Global Sourcing, "Journal of Political Economy" 2004, No 112 (3), s. 552-580.

5) P. Dura, "Zaawansowane systemy planowania i ich rola w gospodarce elektronicznej". W: Logistyka on-line (red. K. Rutkowski), PWE, Warszawa 2002, s. 58.

6) Szerzej na ten temat patrz: K. Rutkowski, Operatorzy logistyczni jako restrukturyzatorzy globalnych łańcuchów dostaw, "Gospodarka Marteriałowa i Logistyka" 2005, Nr 12, s. 4.