Liderzy dla liderów: źródła i miary biznesowego sukcesu

O praktykach i sposobach budowania sukcesu biznesowego dyskutowali uczestnicy panelu, który odbył się podczas Kongresu Lider Informatyki – Innowacje 2014 w dniu 25 września.

Od lewej: Szymon Augustyniak, Zbigniew Mularzuk, Marcin Olszewski, Tomasz Czechowicz

W panelu udział wzięli: Tomasz Czechowicz, partner zarządzający i wiceprezes funduszu MCI, Zbigniew Mularzuk, prezes zarządu Nano Carbon, i Marcin Olszewski, prezes zarządu Fujitsu Polska. Moderatorem dyskusji był Szymon Augustyniak, redaktor naczelny CIO Magazyn Dyrektorów IT.

Jaka miara najlepiej ilustruje sukces firmy?

Tomasz Czechowicz: Zdecydowanie poziom i tempo kreowania wartości. Zależy to od etapu rozwoju firmy, od akceptowanego ryzyka – im większy apetyt na ryzyko, tym większa powinna być kreacja wartości. Można rozróżnić dwa etapy rozwoju: wzrostu i dojrzałości. W pierwszym należy oczekiwać od 300 do 500% wzrostu w ciągu dekady. Znamy przykłady Kodaka, Nokii – firm, które były potężne, a odeszły w niebyt. Nie kreowały wartości dla akcjonariuszy lub przespały zmianę strategiczną. Natomiast pozytywnym przykładem jest Facebook, który pomnożył kapitał: zainwestowano 1–2 mld euro, a teraz wycena to grubo powyżej 100 mld euro, czyli współczynnik kreacji wartości był naprawdę duży. Debiutuje także Zalando, które wzięło od akcjonariuszy w ciągu ostatnich 5 lat ok. 500 mln euro, a wycena we Frankfurcie będzie wynosiła ok. 5 mld euro. Taki wzrost zrealizowała firma, która ma niecałe 8 lat historii. Myślę zatem, że to twarda miara.

Zobacz również:

Miary zadowolenia klientów czy pracowników są interesujące, przydatne, ale nie pomogą, jeżeli nie mamy kreacji wartości. Tę ocenę i miarę odnoszę także do MCI. Należy zadać sobie pytanie, jaką stopę zysku trzeba mieć, żeby przeznaczyć konkretną kwotę do zarządzania. Jeżeli będzie mniej niż 10%, to radzę oddać pieniądze bankowi – do kwoty 100 tys. Skarb Państwa gwarantuje nawet całość inwestycji…

Marcin Olszewski: Reprezentuję firmę japońską, podzielam ten zestaw wartości i etos zarządzania. Najdłużej działająca do dzisiaj firma japońska już od 1500 lat planuje ogrody. Uważam, że jedną z największych wartości firmy jest zdolność do długotrwałego rozwoju, do tworzenia wartości, która pozwala nam istnieć i budować działalność nie na przestrzeni 10, ale kilkudziesięciu lat. Fujitsu powstało w 1935r., ale na bazie firmy zarządzającej kopalniami miedzi, której korzenie sięgają XIX wieku. Dla mnie długotrwałość nie oznacza skostnienia w jednej branży, w ramach jednej strategii, ale zdolność do płynnej zmiany strategii w najbardziej odpowiednim czasie.

Zbigniew Mularzuk: W przypadku Nano Carbon mówimy o potencjalnym sukcesie. Co będzie jego miarą? Tego dziś nie da się zmierzyć; mówimy o roku działania firmy. Samo zagadnienie to przecież zupełnie nowa sprawa. Kilkuletnie raptem badania nad grafenem w 2010 roku nagrodzono nagrodą Nobla.

Naszą spółkę najbardziej interesuje posiadanie dużego portfela klientów R&D. Moim zdaniem nie ma wiarygodnych źródeł analitycznych, które wskazałyby, w jakich aplikacjach grafenu na pewno można odnieść sukces biznesowy. Rynek dopiero się tworzy, choć w bardzo szybkim tempie. Rozbudzono tak duże nadzieje, że większość graczy skrzętnie skrywa rezultaty swoich działań. Nawet liczba patentów niewiele nam powie o skali tej aktywności. Dlatego nie szacujemy teraz przyszłego przychodu, ale raczej wartość związaną m.in. z nadziejami, jakie niesie przypadek grafenu. Prace nad grafenem otworzyły nową dziedzinę badania nad płaskimi, dwuwymiarowymi strukturami. Być może tkwi w tym o wiele większy potencjał niż w samym produkcie.

Na początku byliśmy optymistami. Jeżeli mamy to tzw. polskie złoto (można powiedzieć, że jesteśmy w czołówce światowej), to nic, tylko wdrażać. Okazało się szybko, że brakuje w Polsce dobrych instrumentów finansowych, bo albo są one agresywne i liczą na szybki zwrot, albo też są klasycznymi mechanizmami dotacyjnymi, w których czas, delikatnie mówiąc, nie jest wartością nadrzędną. Tymczasem my tworzymy mechanizm, który pozwala elastycznie i szybko wdrażać nowe technologie, niekoniecznie grafenowe i nawet niekoniecznie materiałowe. Problemem jest także to, że przemysł nie jest innowacyjny. Trudno się dziwić wobec braku zachęt podatkowych i innych. Zatem dziś obok dużego portfela zamówień klientów R&D sukcesem będzie skuteczny w polskich warunkach wehikuł komercjalizacji innowacji technologicznej.

S.A.: A jak Panowie widzą perspektywy tej koncepcji rozwoju „grafenowego”?

T.C.: W ramach MCI przeprowadziliśmy ok. 50–60 inwestycji, z tego ok. 5% stanowiły spin-offy akademickie. Największą barierą była umiejętność komercjalizacji kadry. W każdym projekcie skończyło się na wymianie naukowców na menedżerów. Twierdzili, że mają za mało środków, ale tak naprawdę nie potrafili zbudować modelu, tzw. „go to market”. Nie widzę problemu z finansowaniem, jesteśmy mistrzami, jeżeli chodzi o konwersję nadpłynności w Unii Europejskiej na dotację dla polskiej nauki. Problem polega na umiejętności budowy globalnych i międzynarodowych czempionów. Powoli sytuacja się poprawia, pojawiają się umiejętności regionalizacji. Ale nadal nie jesteśmy sprawnymi budowniczymi spółek o ponadnarodowej skali działania. W naszej części Europy lepiej radzą sobie w tym względzie kraje bałtyckie, Czesi i Węgrzy. Natomiast najwięcej takich firm powstaje w Szwecji, Izraelu i w Szwajcarii. Decydują o tym względnie mała populacja i wewnętrzny rynek oraz kultura budowy rozwiązań innowacyjnych w skali świata. W Polsce nie ma takiego układu warunków. Pomimo przykładów takich firm, jak: Biotom, HTL Strefa itd., nie mamy nadal globalnego czempiona.

M.O.: Myślę, że musimy się otworzyć, przełamać, nie bać się umiędzynaradawiać naszych zespołów. Przez ostatnich kilka lat pracowałem za granicą i w moim jedenastoosobowym zespole w regionie nie było nikogo o tej samej narodowości. Brakuje takich doświadczeń w naszych firmach. Warto zatem być otwartym i sięgać po doświadczenia z USA czy z Izraela. Ciekawą sytuację możemy obserwować na Bliskim Wschodzie, gdzie przykładowo 90% menedżerów w Emiratach Arabskich to cudzoziemcy. Podobne zjawisko występuje w firmach japońskich. W Fujitsu Japończycy nie są top menedżerami zarządzającymi krajami, poza Japonią i Chinami. To japoński sposób myślenia: trudno zdobyć czy opracować właściwy model bez zrozumienia lokalnej kultury. Dlatego potrzeba miejscowych menedżerów, którzy są w stanie zlokalizować model biznesowy. Nasze firmy powinny działać podobnie.

RUNDA 2: Jak osiągnąć sukces?

M.O.: Podczas Kongresu mówiliśmy o kandydatach na CIO. Padło stwierdzenie, że nowoczesny CIO jest partnerem w biznesie. To samo dotyczy wszystkich funkcji, np. dyrektora finansowego. To dziś człowiek, który wspiera biznes, nie może go zatrzymywać, ale musi pilnować, aby był miarowo rozwijany. Kilka lat temu mój kolega powiedział, że prezes firmy to osoba, która jeździ bardzo szybko na deskorolce, a za prezesem biegnie ktoś, kto pilnuje, żeby się nie przewrócił, ale i nie zatrzymał. To właśnie dyrektor finansowy. Także wielu innych menedżerów w firmie pełni podobną rolę. Ponadto, wracając do kluczowej wartości firmy, wskazałbym znaczenie własności intelektualnej. Trzeba ją jasno zdefiniować, rozwijać i chronić. W żadnym wypadku nie oddawać pod zewnętrzne zarządzanie.

S.A.: To mi przypomina rozmowę Tomasza Czechowicza z prof. Krzysztofem Rybińskim w książce „Go global!”. Pada tam stwierdzenie, że nie ma podręczników robienia venture capital, to trzeba przeżyć i tą wiedzą obrastać, nasiąkać.

T.C.: W latach 90. w Polsce fuzja czy przejęcie były określeniem nieprecyzyjnym. Przez ostatnie 10 lat także pojęcie venture capital było niejasne. Miałem okazję budować venture capital na początku trendu fuzji przejęć. Moim zdaniem, żeby być skutecznym venture kapitalistą, trzeba mieć doświadczenie w budowaniu przedsiębiorstw. Tego się nie da nauczyć z książki. Trudno przekazać przedsiębiorcy czy firmie coś, czego się nie przeżyło. Stąd przytoczone stwierdzenie. Dodam, że w venture capital wszystko sprowadza się do ludzi – najlepsze jednostki tworzą najlepsze fundusze na świecie. To biznes mało skalowalny, słaby, opiera się na osobie. Tymczasem trzeba budować biznesy, które są oparte na systemach. To nie znaczy, że takie jest private equity – jest znacznie bardziej skalowalne, w większym stopniu to inżynieria finansowa niż kompetencja związana z budową firm. To kolejny etap funkcjonowania branży private equity (które dzieli się na venture capital i właściwe private equity), wymaga nieco innych kompetencji.

S.A.: Pan prezes Mularzuk mówił, że pokutuje przekonanie, że nam się nie może udać, bo nie mamy np. środków na patenty. Statystyka patentów związanych z grafenem wskazuje, że mamy dwa czy trzy, a inni mają setki. Czy zechce Pan przypomnieć, co tak naprawdę mamy w garści?

Z.M.: Mamy jedną z najlepszych technologii wytwarzania grafenu. 99% patentów dotyczy aplikacji możliwych, zalążkowych. Jednak technologii wytwarzania samego grafenu jest bardzo niewiele na świecie. My posiadamy najlepszą. W przypadku polskiego grafenu, czyli wytwarzanego metodą epitaksjalną, konkretnej struktury z węglika krzemu na podłożu, aplikacje w elektronice są niepodważalne.

Bolączką jest brak szybkiego mechanizmu finansowania, bo mówimy o transferze z uczelni państwowej. Uczelnia państwowa czy instytut ma ograniczenia formalnoprawne. Nie da się tego zrobić szybko i klasycznie biznesowo. Uczestnicy projektu z grantu badawczego do końca nie wiedzą, kto jest właścicielem. Nie ma kultury działania w obszarze wartości intelektualnej, za to jest skłonność do chwalenia się, były tysiące publikacji pokazujących, co potrafimy. Dokonano prezentacji na konferencji jeszcze przed zastrzeżeniem. Na pewno dużo można osiągnąć z technologii wytwarzania samego grafenu na poziomie różnych aplikacji. Problemem jest selekcja, w co zainwestować, bo w grę wchodzą niebagatelne kwoty.

S.A.: Sukcesowi ma pomóc również obecność w Polskiej Grupie Zbrojeniowej.

Z.M.: To są naczynia połączone. Potrzebne są sensowne zlecenia czy realne problemy, a nie takie, które naukowiec wymyśla „pod grant”, nie zastanawiając się nad praktycznym zastosowaniem. Często rozmawiam z ludźmi nauki, którzy mają problem, żeby wyselekcjonować coś, co ma potencjał wykonalności. Problem ten tkwi w relacji, w umiejętności rozmawiania różnymi językami. Inny jest język naukowy, inny środowisk stricte finansowych, a jeszcze inny polityków. Operując tymi trzema językami, muszę godzić różne środowiska, które mają zupełnie inne wyobrażenie celów, horyzontów wykonalności itd.

T.C.: Chciałem zwrócić uwagę, że dzisiaj inaczej robi się innowacje niż kiedyś. To już nie są badania podstawowe, wielkie, trwające wiele lat rozwiązywanie zagadnienia. Za chwilę będziemy mieli samochody, które będą się same prowadziły. Proces dojścia do tego celu składa się z setek mikroprojektów, które powstają równolegle lub jeden po drugim. Najpierw był GPS, potem nawigacja osobista, teraz zaczynamy mieć samochody na baterie – to kolejne mikroinnowacje, które nie powstają wskutek tego, że wkłada się 100 mln USD w jeden projekt i robi się go przez 15 lat. To granty rzędu 100 tys. USD dla wynalazców, wybitnych studentów. Z 1000 takich prób 950 ponosi porażkę, ale tym, którym wyszło, przyznaje się kolejne pieniądze. Tak w skrócie działa dzisiaj proces innowacji. Niestety, jeżeli za to bierze się państwo czy Unia Europejska, skutek może być opłakany. Jeśli European Institute of Innovation & Technology (EIT) daje 7 mld USD naukowcom w Europie „na przepalenie”, to się prawdopodobnie źle skończy. Nie tędy droga. Skomercjalizować innowacyjność, na wzór kanclerz Angeli Merkel, która nie dała pieniędzy na innowacje w Niemczech, a mimo to Berlin jest w tej chwili jednym z najbardziej innowacyjnych ośrodków w Europie. Proces komercjalizacji idzie od dołu.

S.A.: Podobny proces funkcjonuje w Fujitsu...

M.O.: Jest kilka warunków, żeby innowacyjność była rozwijana i żeby pracownik, który ją tworzy, chciał być z nami. Innowacyjność lubi centralizację, ale nie lubi kontroli. Takiemu pracownikowi trzeba stworzyć stabilne warunki, pamiętając jednak, że nadmierna centralizacja też przeszkadza. W Fujitsu mamy 605 spółek na świecie, bardzo różnych, które są pogrupowane w branże. Podział biznesu na mniejsze sektory pomaga budować innowacyjność szybciej i sprawniej. Mamy firmy specjalizujące się w medycynie, są firmy w całości serwisowe. To spowodowało, że mamy ponad 100 tys. patentów. Ważne jest otwarcie na współpracę. Także z konkurencją. Wielu naszych konkurentów używa naszych patentów, rozwijając swoje produkty.

T.C.: Nie jestem przekonany, czy w XXI wieku duże konglomeraty stawiają na innowacyjność, bo ich główną funkcją jest efektywność. Niewiele firm może tak jak Google, który posiada dobry model biznesowy i zarabia, pozwolić, aby 10% czasu pracownicy poświęcali na twórcze rozmyślania. Każda „zwykła” firma musi się koncentrować na tym, żeby przynosić wyniki. Kupuje więc innowacyjność, która jest wytwarzana poza korporacjami w łańcuchu venture capital. Cała innowacja dokonuje się poza korporacją i w modelu finansowania typu venture capital. Kiedy korporacja dostrzega synergię między innowacją a swoim modelem biznesowym, wchłania ją i w ten sposób cały czas stale się doskonali. Takiej sztuki dokonał Samsung, który początkowo nie stawiał na telefony komórkowe, a obecnie przegonił Nokię, która była liderem. Nie wierzę, że korporacja jest w stanie w swoim modelu finansowania, w swojej nieefektywności rozwijać innowacje.

M.O.: Muszę więc podkreślić różnice pomiędzy korporacjami. Są korporacje typu amerykańskiego, zachodniego, gdzie jest pełna centralizacja, firmy, które dokładnie określają, co i jak trzeba sprzedawać, obojętnie, na jakim rynku. Jest też typ korporacji zbliżony do Fujitsu, gdzie model działania jest lokalizowany, z myślą o dążeniu do innowacyjności, z bardzo dużą samodzielnością. Federacyjność, a nie pełna korporacyjność, jest bardzo pomocna w takich działaniach.

T.C.: Wtedy jednak mamy zupełnie inną misję przedsiębiorstwa. Firma jest nastawiona na trwanie. Siłą rzeczy ten typ modelu powoduje spadek efektywności, ale na pewno mamy model bezpieczny. Był taki wykres strategia vs taktyka, słaby – mocny i okazywało się, że szybciej ginie zawodnik, który ma złą strategię, ale długi czas jej wykonania, dlatego że idzie w złą stronę. Kiedy słabo egzekwujemy i nie mamy strategii, nic złego się nie dzieje, człowiek dryfuje. Jeżeli mamy do czynienia z kulturą nastawioną na przetrwanie, ten model jest słuszny. Kiedy jednak mamy do czynienia z kulturą nastawioną na wynik, to decentralizacja tworzy luźny konglomerat finansowy i dziś, gdy pieniądz przestał być wartością, a stał się zasobem, nie jest wskazana.

M.O.: W sztukach walki zawodnik z lepszą kondycją zwykle wygrywa, bo potrafi przetrwać wszystkie rundy. W przypadku innowacyjności w federacyjnym modelu nie chodzi o trwanie, ale o stworzenie warunków do innowacyjności. Jeżeli ktoś zarządza firmą, która ciągle się zmienia, ma problemy z przeszłością i z przetrwaniem, nie stworzy takich warunków. Potencjalny innowator musi mieć spokój i zastanawiać się nad innowacyjnością. Firmy stabilne finansowo są w stanie to zaoferować. Druga rzecz to innowacja w funkcji czasu. Firmy większe mogą poczekać na lepszy wynik dłużej, wspierać projekty, które są bardziej finansowo chłonne i nie obiecują zysku natychmiast.

RUNDA 3: Rekomendacje

S.A.: Jak wpływać na sukces swojej firmy?

Z.M.: W przypadku grafenu problem polega na tym, że jest on tak młody. To nie jest typowy start-up. Na podstawie aktywności patentowej szacuje się dziesiątki tysięcy możliwych aplikacji. Na rynku istnieje jednak tylko jeden produkt grafenowy: atramenty grafenowe, które są na tyle stabilne i powtarzalne w produkcji, że mogą być sprzedawane. Musimy pokusić się o bardzo dobre zmapowanie wiedzy o możliwości stymulowania badań w wybranym kierunku. Jesteśmy cały czas na etapie badań podstawowych, owszem, technologicznych – mamy zdefiniowane nisze – ale liczba pojawiających się codziennie w mojej spółce możliwości jest tak duża, że potrzebny jest bardzo dobry mechanizm walidacji przy zmiennych parametrach. Musimy budować nowe i dynamiczne ontologie, żeby opisać nowe, zmienne możliwości i uwarunkowania. I nowy rynek.

T.C.: Jeszcze raz podkreślę, że nie wierzę w innowacje w dużej organizacji. Uważam, że jeżeli pojawia się jakiś obszar, który może być innowacyjny, to należy przeprowadzić spin-off, zespół wokół innowacji wprowadzić do start-upu i stworzyć tam środowisko, które będzie wspierało innowacje. Zarząd w dużej firmie jest skoncentrowany na obronie i dostarczeniu wyniku. Jeżeli mamy zrobić 100 mln euro, nie będziemy zajmować się problemem, który za 5 lat wygeneruje jakiś parametr, jaki dziś trudno przewidzieć. To nie jest racjonalne zachowanie. W związku z tym innowacja nie jest i nie będzie priorytetem dla dużej firmy. Tam ważne jest dostarczanie kwartalnego czy rocznego wyniku. Rekomendujemy naszym dużym spółkom portfelowym, aby prowadziły projekty innowacyjne w formie spin-offów z udziałem odpowiednich partnerów, czyli funduszy venture capital lub inkubatorów.

M.O.: Każdy musi odpowiedzieć na pytanie, czy rozwiązanie, które chce zaproponować, zwiększy wartość firmy, jej efektywność lub zyskowność w jakimś czasie. Dotyczy to przedstawicieli wszystkich funkcji, które mogą i chcą pełnić rolę partnerów biznesowych. Dotyczy to dziś także w istotnym stopniu CIO ze względu na znaczenie technologii dla tworzenia i zmieniania modelu biznesowego.