A Pana osobiste doświadczenie? Przed GROM-em był Pan komandosem, odbył Pan wiele szkoleń, miał doświadczenie bojowe. Czy może jednak nie zdarzyło się tak, że GROM zbudował Pana - jako dowódcę, może nawet jako człowieka - na nowo?

Roman Polko: Gdy obejmowałem dowodzenie GROM-em, jednostka była "na zakręcie": przenoszono ją ze struktur MSWiA do MON, co wymagało stworzenia wielu rzeczy: instrukcji, procedur działania, programów szkoleń, a nawet postawienia budynków czy zaplecza logistycznego od podstaw. Dobrze, że trafiłem tam na ludzi, z którymi wcześniej służyłem w jednostkach komandosów w Dziwnowie czy Lublińcu, bo dzięki naszej wiedzy i wspólnemu doświadczeniu udało się sprawić, że za działania w Iraku czy Afganistanie GROM był chwalony nie tylko w Polsce, ale przede wszystkim przez kooperantów z całego świata.

Zobacz również:

• Bądź doceniony i doceniaj

Objęcie dowodzeniem jednostki podległej bezpośrednio ministrowi obrony narodowej wymagało zdobycia nowej umiejętności: lawirowania w ministerialnej biurokracji. Pracę z ludźmi "w polu" zastąpiło działanie w sztabie, udział w naradach, planowaniach, walka o budżet jednostki, o zdobywanie pozwoleń na realizację misji poza granicami kraju. Bywały tygodnie, że więcej czasu spędzałem w ministerstwie czy sztabie generalnym, bo tam ważyły się losy jednostki. Dobrze, że jej bieżące funkcjonowanie mogłem bez obaw pozostawić w rękach zastępcy.

Jak przebiega współpraca z firmami: czy ich oczekiwania są początkowo inne, co postrzegają jako korzyść ze współpracy na początku i na końcu spotkania?

Roman Polko: Z briefów, jakie często otrzymuję po spotkaniach, mam podstawy przypuszczać, że trafiam w zapotrzebowanie słuchaczy. Zapewne dlatego, że nie proponuję wielkiej rewolucji i zmiany wszystkiego, ale najpierw spotykamy się z kierownictwem firmy i szczegółowo analizujemy, przed jakimi problemami czy wyzwaniami stoimy. Mamy w Polsce wielu świetnych menedżerów, wykształconych, doświadczonych, bardzo dobrze przygotowanych do pełnienia swoich funkcji. I oni właśnie coraz częściej szukają wiedzy o przywództwie w dziedzinach odległych od klasycznego zarządzania przedsiębiorstwem, chociażby w wojsku. Zwykle ich pytania są konkretne, chcą wiedzieć, jak w armii radzimy sobie z motywowaniem zespołów, jak eliminujemy "troublemakerów", malkontentów, w jaki sposób udaje nam się wytworzyć w ludziach odpowiedzialność za działanie całego zespołu, co powoduje, że są gotowi oddać życie za realizację misji.