Kulisy strategii przejęcia Możejek

Zaglądając jeszcze za kulisy tej transakcji: czy momentem przełomowym w podejmowaniu decyzji jest najbardziej poufny proces, jakim jest due diligence, bo wówczas weryfikowane są wyobrażenia o magicznym efekcie synergii?

- Due diligence daje rozeznanie w sytuacji, pozwala na dookreślenie i skwantyfikowanie różnych rodzajów ryzyka, na próbę ich mitygacji lub wyłączenia, na przykład w sposób umowny ze zbywcami. Robiłem wiele przyjęć, due diligence jest niebywale istotne, ale też trzeba założyć, że jednak pojawią się dodatkowe niespodzianki. Szkielety w szafie zawsze się znajdzie. Trzeba wówczas umieć zarządzać sytuacją. Dobrze przeprowadzone due diligence przede wszystkim pozwala na określenie skutków tych zagrożeń, do których ujawnienia zobowiązał się zbywca. Jednak to zawsze jest gra interesów, bo sprzedający chce przedstawić firmę w jak najkorzystniejszy sposób, by uzyskać najkorzystniejszą cenę.

MAGICZNY EFEKT SYNERGII

Czemu ten słynny efekt synergii (2 + 2 = 5) tak często nie jest zrealizowany przy transakcjach M&A? Czy popełniane są błędy na etapie due diligence?

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Pamiętam, że gdy pracowałem w Pekao SA i jako bank przejmowaliśmy kilka banków, daliśmy do mediów reklamę: "Dwa plus dwa równa się pięć". A Bank Śląski zareagował kampanią pod hasłem: "Dwa plus dwa zawsze równa się cztery, my umiemy liczyć". To była świetna reakcja, nie tylko w sferze marketingowej. Trzeba przecież pamiętać, że przy transakcjach M&A często się zdarza, że w górę idą ceny akcji firmy przejmowanej, a spadają przejmującej. To oznacza, że się przepłaca za przejmowaną spółkę. My nie przepłaciliśmy. Na przykład po przejęciu Unipetrolu wzrosły ceny akcji obu spółek. I jesteśmy w trendzie wzrostowym, czyli dwa plus dwa dało więcej niż cztery - ale to nietypowa arytmetyka.

Bywa często tak, że w wyniku transakcji M&A wzrasta wartość firmy przejętej, a słabnie przejmującej. Dlaczego? Czy to grozi Orlenowi?

- Mamy przygotowany program zwiększania wartości spółki, mamy policzone synergie, jakie będą po stronie obu spółek. Ale mamy także policzone, co by było, gdyby Orlen nie przejął Możejek, ile Orlen straciłby na swej wartości, gdyby konkurent wszedł do Możejek.

W tę transakcję wątpili wszyscy - politycy, a nawet analitycy - ale gdy po zamknięciu transakcji przeprowadziliśmy telekonferencję z udziałem aż trzydziestu dziewięciu analityków, została ona entuzjastycznie przyjęta. Kurs nie spadł. (uśmiech)

Jak będzie budowana wartość koncernu dla akcjonariuszy po przejęciu Możejek?

- Jest kilka czynników wzrostu wartości. Pierwszym jest szybkie przejęcie Możejek. Drugim - synchronizacja zakupów ropy. Trzecim - program inwestycyjny, a czwartym - realizacja programu osiągnięcia efektów synergii. Również aspekt CAPEXu w logistyce odegra ważną rolę.

Jaka jest strategia Orlenu? Czy przejęcie Możejek ją zmienia?

- Konsekwencja w realizacji założonych i zatwierdzonych celów - to nasza strategia. Przyjęliśmy ją (strategię) w styczniu 2005 r., a w lutym została zaaprobowana przez radę nadzorczą. I jest ona realizowana przez restrukturyzację grupy kapitałowej, która nastąpiła w wyniku pozbywania się działalności zaliczanych do niepodstawowych (zmniejszyliśmy Grupę Orlen o siedem spółek), także przez skoncentrowanie się na wybranych obszarach grupy kapitałowej, np. przejęcie przez polski Anwil czeskiej Spolany i wdrożenie zarządzania segmentowego w Unipetrolu. Drugi jej element to program CAPEX, czyli inwestycji majątkowych. Rocznie wydajemy na inwestycje 1,5 - 2 mld zł, jesteśmy największym inwestorem w kraju. Trzeci filar to przejęcia - tu była skuteczna akwizycja Unipetrolu i Możejek. Pamiętam, jak radzie nadzorczej prezentowaliśmy nasze cele dotyczące transakcji M&A, kwantyfikując je w skali 1 - 10. Prawdopodobieństwo przejęcia Możejek w lutym 2005 r. ocenialiśmy na 50%, a jego wagę, w skali do dziesięciu, ocenialiśmy na 10. Czwarty filar strategii to upstream, czyli pójście po złoża ropy naftowej.

Czy gdyby nie doszło do przejęcia Unipetrolu i Możejek, strategia straciłaby na wiarygodności?

- Tak, bowiem niezrealizowanie tych dwóch przyjęć załamałoby plan inwestycji majątkowych, a w konsekwencji zwiększenia wartości Orlenu. Dwa z czterech filarów strategii byłyby nieaktualne.

Wtedy Orlen z firmy przejmującej stałby się firmą do przejęcia?

- Nawet bardzo łatwą do przejęcia. Jedyne, co mogłoby blokować wrogie przejęcie, to rola Skarbu Państwa, jako akcjonariusza posiadającego określone uprawnienia statutowe.

Czy akwizycja Możejek oznacza, że następną transakcją M&A Orlenu nie powinno być przejęcie kolejnej rafinerii, ale stworzenie spółki wydobywającej ropą?

- Orlen cały czas obserwuje rynek, przygląda się nadarzającym się okazjom, by je wykorzystać. Nie jestem najlepszym adresatem tego pytania, bo sprawami dostępu do złóż zajmuje się wiceprezes Cezary Filipowicz. W naszej strategii założyliśmy posiadanie w 2007 r. złóż, myślą więc, że wkrótce pokażemy kolejny sukces. Jest kilka możliwych podejść do takiej transakcji. Jedną z nich jest zakup złóż, ale trzeba sobie jasno powiedzieć, że Orlen nie ma jeszcze takich kompetencji. Nabycie pół naftowych, wydobycie, produkcja i transport - to nie nasza domena. Interesuje nas Kazachstan, który już był wymieniany przez prezesa Igora Chalupca, ale także i inne kraje, o których nie mogę mówić publicznie. Inny pomysł to jest joint-venture z partnerem specjalizującym się w wydobyciu, z którym wspólnie kupilibyśmy pola naftowe. Trzeci wariant to akwizycja już istniejącej spółki eksploatującej złoża i jest on bardzo interesujący. Jest też możliwe inne podejście: kupowanie via Możejki ropy, na przykład z Wenezueli, która ma parametry zbliżone do ropy REBCO, a więc technologicznie bardzo pasuje litewskiej rafinerii.

Analitycy twierdzą, że długo jeszcze nie powtórzy się tak wielka transakcja M&A w wykonaniu polskiego przedsiębiorstwa. Czy jest Pan rozczarowany, że ta przygoda już się skończyła?

- O nie! Jestem szczęśliwy! Przecież po Unipetrolu była sprzedaż siedmiu spółek z grupy PKN. Była jeszcze transakcja zakupu akcji Polkomtela od TDC za 800 milionów dolarów i wypłata gigadywidendy 2,4 mld złotych (C. Smorszczewski jest przewodniczącym komitetu dywidyndowego w Polkomtelu i członkiem jego rady nadzorczej - przypis redakcyjny), a dopiero później Możejek. Cieszę się, że misja, którą sobie założyłem przed ponad dwoma laty, jest już wypełniona.

Czy nadszedł czas na nowe wyzwania?

- Czemu nie?!

Dziękuję za rozmowę.

<hr>

Dossier

Kulisy strategii przejęcia Możejek

<b>Cezary K. Smorszczewski</b>

wykształcenie: Politechnika Warszawska - mgr. inż., Uniwersytet Warszawski, Wydział Prawa i Administracji (pięć lat asystentury w Instytucie Prawa Prywatnego Miźdzynarodowego) - mgr prawa, MBA na Uniwersytecie w Chicago (GSB), podyplomowe studia w zakresie ekonomii i prawa na Uniwersytecie Europejskim, a także stypendysta rządu szwajcarskiego w Instytucie Prawa Porównawczego w Lozannie

wiek: 41 lat

stan cywilny: żonaty, żona Agnieszka, dwoje dzieci: Marcel i Amelia

ulubione miejsca spędzania wakacji: polskie morze i góry

hobby: opera, balet


TOP 200