Ku doskonałości

Jesteśmy w momencie wyłaniania się nowych reguł, zasad, tak jakby na przełomie zmian - stwierdza w rozmowie z CIO o obecnym stadium rozwoju zarządzania Janusz Górski, prezes DB Schenker, pierwszej firmy TSL w Polsce, która otrzymała wyróżnienie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM).

Model doskonałości EFQM został opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakości w 1992 r. Głównym założeniem jest podniesienie konkurencyjności firm europejskich. Obecnie model jest stosowany przez dziesiątki tysięcy organizacji. Fundacja przyznaje także wyróżnienia. Firmę Schenker Polska wyróżniono w kategorii "uznanie za doskonalenie" na poziomie 4 gwiazdek (nagrody przyznawane są także w kategorii przedsiębiorstw najbardziej zaawansowanych we wdrażaniu EFQM - "Europejska Nagroda Jakości"; dostają je również rozpoczynajacy przygodę z EFQM za "Zaangażowanie w doskonalenie"). Jakich korzyści z adaptacji modelu EFQM oczekuje dla swojej firmy prezes Janusz Górski? Czym dla niego jest przywództwo w biznesie? Czy warto zabiegać o zaangażowanie pracowników w zarządzanie? Jakie bodźce stymulują rozwój zarządzania?

Jakie są nadzieje związane z wprowadzeniem modelu EFQM w Schenkerze? Czy to podwaliny fundamentalnej przemiany?

Najważniejsze jest to, że model EFQM porządkuje sposób patrzenia na biznes. W tym sensie faktycznie jest to dostosowanie działań do wizji nowoczesnego, opartego na harmonijnym, długotrwałym rozwoju przedsiębiorstwa. Szerokość ujęcia, jaką proponuje model - od przywództwa, poprzez klientów, pracowników aż do środowiska naturalnego - stwarza szansę planowania oraz realizacji takiej wizji. Istotnym elementem modelu jest kwantyfikowanie celów, przez co można je określać i poprawiać. W Schenkerze bazujemy na zrównoważonej karcie wyników, zatem model EFQM wpisuje się w naszą dotychczasową działalność.

Skąd potrzeba takiej przemiany? Co w modelu EFQM wydało się najbliższe Pańskiej wizji Schenkera?

Już dwa lata temu zainteresowaliśmy się tą koncepcją, zastanawialiśmy się, w jaki sposób wykorzystać doświadczenia najlepszych europejskich i globalnych firm, takich jak Philips czy Vattenfall, które stosowały ten model. Mieliśmy okazję nieco bliżej zapoznać się z nim, wykorzystaliśmy również pewne rekomendacje po wstępnym audycie do usprawnienia naszych procesów biznesowych. Jednak ten czas, tuż po włączeniu Spedpolu do Schenkera, okazał się niesprzyjający do podejmowania kolejnych wyzwań. Nie mogliśmy się w pełni zaangażować we wdrożenie modelu. Jako nowa firma, pod nazwą Schenker, byliśmy wówczas skoncentrowani na połączeniu biznesu krajowego i międzynarodowego oraz budowaniu jednolitej kultury organizacji.

Po 1,5 roku temat jednak wrócił jako wyzwanie korporacyjne: zarządzanie oparte na modelu EFQM zostało zarekomendowane przez naszą korporację. Sam proces przechodzenia na ten model w krajach, w których Schenker jest obecny, jest rozłożony w czasie. Zdecydowaliśmy się na wdrożenie pełnej koncepcji w rekordowo krótkim czasie (ok. 8 miesięcy), uznając, że będzie to dobra inwestycja w kontekście nadchodzącego osłabienia gospodarczego. I udało się: Schenker w Polsce jest jedną z pierwszych firm w korporacji (obok Schenkera w Niemczech i Holandii), która sięgnęła po wyróżnienie za zgodność działania z modelem EFQM.

Filary EFQM w Schenkerze

Współuczestnictwo pracowników w zarządzaniu, ich wsparcie wykraczające poza ramy ścisłego wypełniania obowiązków wynikających z miejsca w organizacji to elementy modelu EFQM?

W tym względzie efekty przerosły wszelkie nasze oczekiwania. Liczba zaangażowanych w projekt pracowników była imponująca. Ale najważniejsze, że zostały uruchomione oddolne inicjatywy poprawy procesów, które w efekcie przynosiły bardzo szybkie zmiany, a także zwiększenie poziomu motywacji i świadomości wpływu na to, co się dzieje w firmie. To ważny element zarządzania.

Jakie są granice i możliwości tego właśnie podejścia (współuczestnictwa pracowników w zarządzaniu)?

Trudno wyznaczyć granice w tym obszarze. Zależy to, moim zdaniem, od kultury przedsiębiorstwa i branży, w jakiej działa, a także od liczby osób zatrudnionych. Mniejsze firmy z branży IT są nastawione w większym stopniu na wykorzystanie struktur chaotycznych w modelu zarządzania, tworzy to możliwości lepszego wykorzystania kreatywności pracowników. W takiej organizacji wszyscy pracownicy są równi - jeśli chodzi o stanowiska - i w związku z tym mają też "równy" wpływ na działanie biznesowe firmy. Jeśli firma rozrasta się, wówczas tworzą się struktury hierarchiczne i powoduje to zmniejszenie wpływu osób, które są na najniższym szczeblu zarządzania, na biznes. Sztuką jest pokazanie tego wpływu na każdym stanowisku pracy, a w ten sposób również postawienie pracownika w roli kluczowego podmiotu w zarządzaniu. Jeśli takie jest podejście menedżerów i taki model zarządzania są preferowane w organizacji, wówczas jest szansa, że poziom zaangażowania ludzi zostanie utrzymany.

Wiele obietnic w kwestii jakości zarządzania kryje się pod pojęciem "rozwoju przywództwa". Zapożyczenie terminu z języka używanego dotychczas raczej w odniesieniu do kategorii politycznych, społecznych jest wyraźne. Z czego to wynika? Czy jest to uprawnione? Jaki jest, Pana zdaniem, model nowoczesnego przywódcy firmy?

Trudno mi wypowiadać się na temat, czy pojęcie "rozwoju przywództwa" używane w biznesie zostało w sposób uprawniony zapożyczone z języka politycznego. Język, który wykorzystujemy w biznesie, jest żywy i ulega różnego rodzaju transformacjom. Być może wynika to z dość krótkiego cyklu życia - 9 -miesięcznego (jak ostatnio wyczytałem) - jaki towarzyszy poszczególnym koncepcjom zarządzania. Stąd też pojawiają się słowa, które mają odróżnić jedną koncepcję zarządzania od innej. Jeśli chodzi o model nowoczesnego przywódcy, to uważam, że powinien on z jednej strony być dopasowany do kultury organizacyjnej, z drugiej zaś mieć siłę, aby inspirować zmiany w tej kulturze i motywować ludzi do działania. Dobry przywódca zachowuje spójność między tym, co robi, i tym, co mówi, energetyzuje innych, zna cel - ma wizję, którą potrafi przekazać w sposób jasny i przejrzysty pracownikom, potrafi zachęcić do jej realizacji.

Zarządzanie przyszłości

Kiedy myśli Pan o rozwoju zarządzania, zarówno w teorii, jak i w praktyce, jakie dostrzega Pan najważniejsze zewnętrzne bodźce i uwarunkowania? Jakie są obecnie najważniejsze źródła inspiracji dla innowatorów w zarządzaniu? Które czynniki najsilniej ten rozwój hamują?

Z mojego punktu widzenia jednym z najważniejszych zjawisk kształtujących praktykę zarządzania jest wzrost znaczenia miękkich obszarów - motywowania, budowania relacji, zaufania, a także zwracania większej uwagi na otoczenie. W dużej mierze wynika to z globalizacji gospodarki i zwiększenia poziomu niepewności w działalności gospodarczej. Obniżenie poziomu ryzyka możliwe jest nie poprzez tworzenie coraz to nowych zabezpieczeń, klauzul, ale właśnie poprzez budowę klimatu zaufania, dobrych relacji, rozwoju biznesu w większym stopniu opartego na rozumieniu oczekiwań klienta i dostawcy. Jednak taki klimat wymaga przede wszystkim dobrych regulacji prawnych, i to jest głównie rola państwa. Powinno ono stwarzać takie ramy działalności przedsiębiorstw, które pozwalają na rozwój biznesu i innowacyjności. Niestety, obecnie polskie regulacje w większym stopniu nastawione są na ochronę interesów budżetu państwa, w mniejszym - na stworzenie dobrego, na wzór anglosaski, wsparcia dla przedsiębiorczości.

A technologia? Czy błyskotliwy rozwój technologii nie wywindował zarządzania, dostarczając narzędzi albo po prostu natchnienia do tworzenia nowych modeli biznesowych, nowych praktyk? Może inne uwarunkowania, choćby kryzys gospodarczy? Mówi się, że nic tak nie służyło rozwojowi technologii jak wojny. Czy analogia w przypadku rozwoju zarządzania jest słuszna?

Technologia jest dobrym narzędziem do wsparcia biznesu. Trudno sobie wyobrazić obecnie zarządzanie bez narzędzi informatycznych. IT w Schenkerze jest także inspirujące dla działalności biznesu, stwarza nowe możliwości jego rozwoju. W coraz większej liczbie firm działania z zakresu e-biznesu wchodzą w dotychczasowy model biznesowy, albo też tworzy się dwa odrębne modele, które pozwalają również na sprawne prowadzenie działalności. Obecna sytuacja na rynkach gospodarczych powoduje często zahamowanie rozwoju nowych modeli, może więc oznaczać częściowy powrót do tradycyjnych rozwiązań. Ale potem te nowoczesne modele biznesowe, w tym przypadku oparte na nowych technologiach, prawdopodobnie rozwiną się bardzo szybko i być może wyłoni się zupełnie inny niż obecnie model.

Jak ocenia Pan tempo rozwoju, doskonalenia zarządzania jako dyscypliny?

Moim zdaniem nic tak dobrze nie wpływa na rozwój jak trudna sytuacja. Wówczas możemy sprawdzić, na ile dotychczasowe modele sprawdzają się w sytuacjach niedoborów. Dlatego tez widzę, że przede wszystkim istotne jest zarządzanie ryzykiem, zwiększanie przejrzystości całego łańcucha dostaw, co nie jest możliwe bez zaufania między partnerami. Uważam, że w warunkach kryzysu zaufanie staje się najbardziej wartościowym "towarem". Tak jak obserwuję, coraz większe znaczenie w zarządzaniu odgrywają miękkie obszary, zwraca się uwagę na ludzi, ich zainteresowanie tym, co robią, zaangażowanie w zmiany. To dobry kierunek.

Podsumowując, pamiętam brutalne stwierdzenie jednego z luminarzy zarządzania, Johna Kaya, który odnosząc się do obecnego poziomu rozwoju zarządzania, jako teoretycznej i praktycznej dyscypliny, porównał go do poziomu medycyny w średniowieczu. Czy zgadza się Pan z takim stwierdzeniem?

To ciekawe porównanie, ale przyznam, że nie mogę się zgodzić z takim stwierdzeniem. Uważam, że podobnie jak w innych obszarach znajdujemy się obecnie w momencie wyłaniania się nowych reguł, zasad, tak jakby na przełomie zmian. Co ostatecznie powstanie - trudno wyrokować, natomiast czuje się tworzenie nowego porządku i łamanie się dotychczasowego. Być może wpływ na to mają zarówno zmiany gospodarcze (inny rozkład sił na świecie), globalizacja, dość łatwy dostęp do informacji, jak i dynamiczny rozwój technologii.