Kryzys nieleczony prowadzi do śmierci

Aby zbliżyć się do poziomu zarządzania sytuacją kryzysową w najlepszych firmach z zachodniej Europy, polskie firmy powinny stosować narzędzia diagnostyczne pozwalające na zdecydowanie szybsze rozpoznanie choroby we wczesnym, łatwym do wyleczenia stadium.

Aby zbliżyć się do poziomu zarządzania sytuacją kryzysową w najlepszych firmach z zachodniej Europy, polskie firmy powinny stosować narzędzia diagnostyczne pozwalające na zdecydowanie szybsze rozpoznanie choroby we wczesnym, łatwym do wyleczenia stadium.

Wielki kryzys zwykle zaczyna się od "drobnych" kłopotów ze strategią (patrz ramki "Kryzys pokonał firmę" i "Firma pokonała kryzys"). Wielki holding długo zastanawiał się nad wyborem strategii. Efektem były nieudane inwestycje, które zniszczyły wyniki, potem podcięły płynność i ostatecznie doprowadziły do jego upadłości. Więcej szczęścia miała handlująca ze Wschodem firma branży spożywczej. Po załamaniu rynku rosyjskiego wpadła w poważne kłopoty, przeszła wszystkie fazy kryzysu, jednak ostatecznie udało jej się z niego wyjść. Wczesne rozpoznanie problemów strategicznych pozwoliłoby zapewne obu firmom oszczędzić kłopotów...

Zobacz również:

Trzy stopnie kryzysu

Roland Berger Strategy Consultants opublikował cykliczne badanie "Europejskie badanie restrukturyzacyjne", przeprowadzone na przełomie 2004 i 2005 r. wśród kilkuset prezesów i wyższej kadry kierowniczej, w tym m.in. w około 200 firmach z pięciu krajów zachodniej Europy i w 39 polskich przedsiębiorstwach z różnych branż, o przychodach powyżej 400 mln zł.

Roland Berger przyjął w swoim badaniu trzystopniową, chronologiczną klasyfikację kryzysu przedsiębiorstwa. Takie założenie wynika z obszaru zainteresowania badaczy - kryzys interesuje ich przede wszystkim z punktu widzenia powodzenia niezbędnej naprawy firmy, w perspektywie następującej po identyfikacji kryzysu restrukturyzacji. Roland Berger wyróżnia zatem kryzys strategiczny - oznaczający starzenie się i dezaktualizację strategii, wynikowy - objawiający się znacznym pogorszeniem wyniku finansowego i wreszcie płynności - czyli eskalację kryzysu do sytuacji, w której brakuje firmie gotówki na pokrycie bieżących wydatków.

Czas od rozpoznania kryzysu do podjęcia działań restrukturyzacyjnych

Czas od rozpoznania kryzysu do podjęcia działań restrukturyzacyjnych

Kluczowe znaczenie ma czas reakcji przedsiębiorstwa. Badanie dowiodło istotnych różnic w podchodzeniu do kryzysu pomiędzy firmami polskimi i najlepiej radzącymi sobie w tym względzie firmami z pięciu krajów zachodnioeuropejskich (Austria, Francja, Niemcy, Portugalia, Szwajcaria). Niestety, na naszą niekorzyść. Firmy polskie wolniej reagują we wczesnej fazie kryzysu. Wynika to z lekceważenia pierwszych objawów osłabienia, ze stosowania mniej czułych na wczesne objawy kryzysu narzędzi monitorowania sytuacji firmy czy wreszcie z nieuwzględniania czynnika strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Kryzys lekceważony

Na wstępie warto zauważyć, że kryzys, także na poziomie strategicznym, aczkolwiek trudy do zdiagnozowania, nigdy nie jest jednak całkiem niewidzialny. Bardzo dobre wyobrażenie o tym daje analiza ex post. Według danych uzyskanych w badaniu Roland Berger z 2002 r., u 40% firm z kryzysem płynności pierwsze symptomy kryzysu, jeszcze na poziomie strategicznym, widoczne były już 4 lata wcześniej. Dwa lata przed ostatnim aktem dramatu - utratą płynności finansowej - symptomy kryzysu widoczne były już u 90% przedsiębiorstw.

Jakie są tymczasem polskie realia? Okazuje się, że jedynie niespełna co piąte polskie przedsiębiorstwo objęte badaniem Roland Berger zareagowało, kiedy wystąpiły problemy strategiczne, wtedy gdy możliwości działania są jeszcze stosunkowo największe. W przypadku badanych firm z pięciu krajów zachodnioeuropejskich (Austrii, Francji, Niemiec, Portugali i Szwajcarii) odsetek reagujących szybko firm sięgał aż 27%. Średni czas, jaki upłynął od identyfikacji kryzysu do rozpoczęcia programu restrukturyzacji, wyniósł w przypadku Polski 14 miesięcy, podczas gdy we wspomnianej grupie badanych firm zachodnio-europejskich - 11 miesięcy. Z kolei aż 46% badanych polskich przedsiębiorstw potrzebowało do podjęcia działań zaradczych ponad 12 miesięcy, podczas gdy w przypadku firm z pięciu krajów zachodnioeuropejskich było to średnio 27%.

Warto zauważyć, jako że zwykliśmy się porównywać do najbliższych nam sąsiadów, krajów takich jak Czechy i Węgry, iż tym razem w tej konfrontacji wypadają one bardziej "po europejsku" niż my.

Dobry refleks popłaca

Powodzenie restrukturyzacji

Powodzenie restrukturyzacji

Co wynika dla firmy z owej opieszałości? Na wczesnym etapie kryzysu firma dysponuje największym polem manewru, a stosowana kuracja może być jeszcze stosunkowo bezbolesna. Może już co prawda pojawić się konieczność restrukturyzacji firmy, jednak naprawdę niezbędna staje się ona dopiero w fazie kryzysu wynikowego. Trzeba też pamiętać, że w fazie kryzysu płynności firma wręcz traci kontrolę nad jego kształtem (określają go zwykle wówczas po prostu banki i wynajęty, wyspecjalizowany restrukturyzator). Wkraczając na drogę kryzysu, firma wstępuje zatem na równię pochyłą, im szybciej ją opuści, tym lepiej.

Także w omawianym badaniu Roland Berger potwierdza, że efekty działań podjętych wcześniej są zdecydowanie lepsze. W polskich przedsiębiorstwach, w których zareagowano na rozpoznany kryzys w ciągu 12 miesięcy, zadowolenie z efektów przeprowadzonej restrukturyzacji deklarowało 67% firm. W gronie tych, które zaczęły działać po upływie roku, wskaźnik ten spada do niespełna 50%. W gronie firm, które podejmują działania jeszcze póżniej, po 18 - 24 miesiącach, odsetek zadowolonych z zakończonej powodzeniem restrukturyzacji obniża się dalej, nawet o połowę, a wśród tych, gdzie działania podjęto po dwóch latach od identyfikacji problemu, z efektów zakończonej powodzeniem restrukturyzacji cieszy się już zaledwie ok. 12%. Za to wśród przedsiębiorstw, które reagują szybciej, w ciągu półrocza - wzrasta do 75-80%.

Szacowanie optymalnego czasu reakcji na zaobserwowany problem wymaga poprawki, na sektor i branżę, w której działa firma. "Optymalny czas reakcji uzależniony jest od fazy kryzysu. W przypadku kryzysu strategicznego możliwy przedział rozciąga się nawet na 2-3 lata, w kryzysie wynikowym jest to już tylko 1 rok, w kryzysie płynnościowym można pozostawać maksymalnie do 6 miesięcy, a z reguły czas ten ogranicza się do ok. 3 miesięcy" - uważa Rafał Skowroński, project manager w Roland Berger.

Kryzys pokonał firmę...

Universal to firma, w której kryzys był widoczny już w fazie strategicznej, został zbagatelizowany, dlatego zakończył się bankructwem. Problemy spółki, jednej z największych polskich firm pierwszej polowy lat 90., rozpoczęły się od braku jasnej strategii rozwoju. Nieudane inwestycje oraz rozproszona działalność spowodowały kryzys wynikowy i wkrótce potem kryzys płynności. Ponieważ spółka nie zrealizowała układu zawartego z wierzycielami, warszawski sąd ogłosił jej upadłość pod koniec maja 2003 r.

Firma pokonała kryzys...

Przez wszystkie wymienione fazy kryzysu przeszła spółka Wawel. Problemy zaczęły się od utraty rynków wschodnich, w wyniku kryzysu rosyjskiego w 1998 r. Z dnia na dzień firma straciła kontrakty warte 40 milionów złotych, rosły straty i powiększało się zadłużenie. W 1999 r. utraciła płynność finansową. Zarząd rozpoczął działania naprawcze od restrukturyzacji finansowej, w ramach której zawarto ugodę z bankami i rozłożono spłaty kredytów na kilka lat. Kolejnym etapem była restrukturyzacja operacyjna. Wawel zwolnił ponad tysiąc osób, zamknął nierentowną firmę handlową na Ukrainie (Wawel Bis) oraz dwa magazyny. Dzisiaj zarząd spółki może się koncentrować na strategiach wzrostu sprzedaży. Spółka miała po audycie 18,71 mln zł zysku netto w 2004 r. wobec 5,01 mln zł rok wcześniej. Przychody wyniosły 199,05 mln zł wobec 165,94 mln zł.