Splot złych nawyków i braku wymagań

Istnieje co najmniej kilka powiązanych ze sobą ściśle przyczyn zaobserwowanej opieszałości polskich firm wobec kryzysu. Jedną z nich jest obiektywny fakt, że kryzys na etapie strategicznym jest trudno wykrywalny. "To stadium kryzysu może być właściwie zdiagnozowane niemal wyłącznie przez wyższą kadrę kierowniczą firmy lub zewnętrznego eksperta. Sytuacja taka trudna jest do właściwej oceny przez otoczenie, ponieważ nie niesie za sobą drastycznego pogorszenia wyników finansowych, przynajmniej rezultatu netto" - zaznacza Rafał Skowroński.

Zły dobór perspektywy jest przy tym niekiedy świadomy, stanowi konsekwencję przyjętego modelu zarządzania. "Polska kadra zarządzająca, postrzegająca nazbyt często powodzenie firmy w kategoriach wzrostu, nie dostosowuje struktur kosztów i zasobów. Próbuje wypełnić wolne moce produkcyjne mniej rentowną sprzedażą. Liczne przykłady można znaleźć w branży stoczniowej oraz budowlanej" - mówi Rafał Skowroński.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Z powyższej obserwacji dokonanej przez analityków wynika obecność kolejnego elementu niekorzystnej układanki - konkretny dobór narzędzi do akwizycji i analizy danych o firmie i jej otoczeniu dla potrzeb zarządu. Jeśli lekceważy się strategiczną fazę kryzysu, oczekując jego pojawienia się w widocznych dla każdego twardych danych na koniec roku obrachunkowego, to oczywiście lekceważy się także narzędzia wczesnego ostrzegania.

W opinii Rafała Skowrońskiego nie chodzi przy tym o specjalizowane narzędzia do wczesnego uchwycenia kryzysu, które jakimś cudem nie są znane polskim menedżerom - to po prostu wybrane mierniki efektywności, MIS, balanced scorecard czy analizy strategiczne. Chodzi raczej o rozłożenie akcentów w ich wykorzystaniu, poza oczywiście ich odpowiednim sparametryzowaniem. "Niewiele jest narzędzi wczesnego ostrzegania charakterystycznych dla poszczególnych faz kryzysu. Wyjątki to analiza strategiczna oraz prognozy płynności. Większość narzędzi może być stosowana do diagnozy wszystkich faz, warunkiem koniecznym jest odpowiednie sparametryzowanie wybranych wielkości" - mówi Rafał Skowroński.

Badanie ujawniło zatem zasadnicze różnice w zastosowaniu tych narzędzi pomiędzy polskimi i zachodnioeuropejskimi przedsiębiorstwami. Największe dotyczą stosowania takich narzędzi, jak comiesięczne raporty systemu informacji zarządczej (MIS) - blisko 25-proc. różnica w popularności w obu grupach firm na naszą niekorzyść, comiesięczne spotkania kontrolne w działach (tu różnica sięga blisko 30%). Największa występuje jednak w przypadku ciągłych prognoz płynności (40%). Polskie firmy zdecydowanie częściej stosują natomiast planowanie strategiczne (50% wobec 33% w Europie Zachodniej).

Nie wszystkie różnice praktyki zarządczej mają tę samą wagę dla problemu, dla szybkości rozpoznania i reakcji nań. Zdecydowanie najszybciej reagują firmy stosujące zbilansowaną kartę wyników (9 miesięcy reakcji na kryzys) i MIS (9,3). Wolniej ostrzegają natomiast ulubione przez polskie firmy planowanie strategiczne (14,5 miesiąca) oraz ciągłe prognozy płynności (14 miesięcy). Podsumowując: w przypadku dwóch narzędzi dobrych do wczesnego ostrzegania polskie firmy wyraźnie wypadają na niekorzyść, w przypadku jednego - stosują je zdecydowanie rzadziej (prognozy płynności), więc mniejsza jest jego odpowiedzialność za ogólnie słaby wynik.

Grupa podwyższonego ryzyka

Polskie przedsiębiorstwa zatem znacznie rzadziej stosują narzędzia wczesnego ostrzegania niż przedsiębiorstwa w Europie Zachodniej. Narzędziom tym przypisuje się w Polsce także mniejsze znaczenie. Wynika to z niedoceniania czynnika czasu w reakcji na kryzys, postrzegania kryzysu wyłącznie w kategoriach negatywnego wyniku i problemów z płynnością, nieuwzględnienia czynnika strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Ostateczną konsekwencją tego stanu rzeczy jest większa - w porównaniu z firmami z Zachodniej Europy - podatność na upadek, mniejsza odporność na kryzys. Który - dodajmy - jest przecież immanentną cechą działalności gospodarczej i jak dowodzi Peter Drucker, wynika z faz cyklu życia sektorów.

Autorzy badania wybrali dodatkowo kilka głównych cech outsiderów w polskiej próbce badawczej, firm bardziej podatnych na kryzys. Zaobserwowali mianowicie różnicę w czasie reakcji na kryzys pomiędzy firmami przejrzystymi, do których zaliczają spółki notowane na giełdzie, także te o mniejszościowym udziale państwa, i nieprzejrzystymi, do których zaliczyli firmy, także giełdowe, z dużym udziałem państwa lub całkowicie państwowe. Czas reakcji jest krótszy w pierwszej grupie o około 40-50%. Obserwacja ta jest jeszcze wstępnym wnioskiem, trzeba zauważyć, że w grupie badanych firm zachodnich znalazły się także firmy z sektora publicznego, nie zdołały jednak znacząco obniżyć wyniku dla krajów Europy Zachodniej.

Brakowi przejrzystości wśród polskich przedsiębiorstw sprzyja także, w opinii autorów raportu, niewielka w porównaniu z krajami zachodnimi kapitalizacja giełdy. To inwestorzy giełdowi bowiem nakładają dodatkowe obowiązki na spółki w zakresie jakości i przejrzystości zarządzania. Co za tym idzie, choć brzmi to jak paradoks, łatwiej zasady przejrzystości wprowadzać na rynkach dużych, największych, niż rynkach o skali warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych - nie daje on takiej możliwości porównania, nie przynosi wystarczająco dużo ładunku najlepszych praktyk i doświadczeń czy konkurencji. Osobną wreszcie kwestię stanowią ograniczenia w wolnej konkurencji obecne w niektórych branżach polskiej gospodarki, gdzie przekształcenie własnościowe doprowadziło do zamiany monopolu państwowego na monopol prywatny.

Podsumowując, można więc powiedzieć, że występuje naturalna korelacja pomiędzy dobrym, przejrzystym zarządzaniem i zorganizowaniem przedsiębiorstwa a sprawnym działaniem w kryzysie.