Główne zmiany na poziomie menedżera projektu to:

• Stosowanie 50% estymacji czasu trwania zadań.

• Określanie daty rozpoczęcia tylko dla grupy zadań, dat zakończenia tylko dla bufora projektu.

• Zapewnienie pozytywnego sprzężenia zwrotnego i wsparcia, gdy zasoby działają zgodnie z zasadą sztafety.

• Wykorzystanie bufora projektu jako narzędzia kontroli statusu projektu.

• Wprowadzanie zmian w projekcie poprzez raport bufora.

• Dodawanie zasobów lub zmiany procesu dla zapewnienia realizowalności i "odporności" harmonogramu.

• Rozpoczynanie grup zadań tak późno jak to tylko możliwe, zabezpieczanie ich poprzez bufory zasilające.

• Harmonogramowanie startu projektu przy wykorzystaniu harmonogramu sterującego.

• Angażowanie zasobów tylko wtedy, gdy są potrzebne, a zwalniane natychmiast po zakończeniu zadania.

6 poziomów oporu wobec zmian wg Eli Goldratta

E. Goldratt, twórca metody łańcucha krytycznego, proponuje, aby przy jego wdrażaniu (tak jak przy wdrażaniu każdej innej zmiany) stosować poniżej przedstawioną procedurę. Celem tej procedury jest wyeliminowanie oporu przed zmianą. Procedura składa się z sześciu kroków:

1. Poziom 1 - Nie rozumiesz mojego/naszego problemu.

Nie można mówić o rozwiązaniu, jeśli nie pokaże się, że rozumie się problemy, których to rozwiązanie dotyczy. Inaczej możemy spotkać się ze stwierdzeniem: "Jest to doskonałe rozwiązanie, ale nie rozumiecie naszej sytuacji". Na poziomie pierwszym musimy pokazać, że doskonale rozumiemy problemy, które chcemy rozwiązywać.

2. Poziom 2 - Nie zgadzamy się z kierunkiem rozwiązania.

Następnym krokiem, który musimy wykonać, jest uzgodnienie kierunku rozwiązania. W przypadku zarządzania projektami często myśli się, że rozwiązaniem jest zwiększenie budżetu lub wydłużenie harmonogramu. Metoda łańcucha krytycznego oznacza jednak zmianę w sposobie zarządzania projektem. Musimy więc w tym kroku uzasadnić, że taki kierunek rozwiązania likwiduje nasze problemy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

3. Poziom 3 - Twoje rozwiązanie nie przynosi wszystkich oczekiwanych rezultatów.

Przejście poziomu drugiego oznacza, że ludzie akceptują ideę rozwiązania. Na poziomie 3 musimy przejść do szczegółów. Oznacza to zaprezentowanie sposobu, w jaki rozwiązanie będzie generować oczekiwane rezultaty.

4. Poziom 4 - Twoje rozwiązanie jest dobre, ale spowoduje szereg niepożądanych skutków ubocznych.

Każde nowe rozwiązanie może spowodować wystąpienie skutków ubocznych znacznie obniżających jego wartość. Istotne jest więc, by zawczasu je zidentyfikować i znaleźć sposób zapobieżenia im. Jest to krok, w którym ogromną rolę odgrywa praca grupowa. Grupa ma dużą szansę na zidentyfikowanie wszystkich istotnych skutków ubocznych oraz przygotowanie sposobu ich uniknięcia.

5. Poziom 5 - Istnieją poważne przeszkody, które mogą uniemożliwić wdrożenie

I znowu dobry czas na pracę grupową. W kroku tym chodzi o zidentyfikowanie wszystkich przeszkód, które musimy pokonać, by zakończyć pomyślnie wdrożenie.

6. Poziom 6 - Nie rozumiem, co dobrego niesie to rozwiązanie dla mnie i nie potrafię ocenić jego wpływu na całość firmy.

Mamy dobre rozwiązanie i plan jego wdrożenia, pomimo to możemy napotkać na poważne problemy, dopóki nie będziemy potrafili wykazać korzyści płynących z niego dla kierownictwa firmy.

W środowisku projektowym tak jak w żadnym innym efekt działania zależy od umiejętnego zarządzania zasobami ludzkimi. Elementem tego procesu jest także sposób, w jaki podchodzimy do zarządzania projektem, do jego harmonogramowania i zarządzania tym harmonogramem. Łańcuch krytyczny znacząco ułatwia zmianę wielu zachowań ludzkich negatywnie wpływających na realizację projektu.