Zmiany zachowań ludzi

Logika postępowania przy zarządzaniu projektem wg łańcucha krytycznego jest stosunkowo prosta. Dużo trudniejsze jest spowodowanie, aby ludzie w organizacji działali i zachowywali się zgodnie z tą logiką. Jakie zmiany są konieczne?

Styl i sposób pracy:

Mechanizm stosowany przez menedżerów dla ochrony przed immanentną niepewnością projektu powoduje dokładną odwrotność pierwotnego zamierzenia: zapas bezpieczeństwa umieszczany jest w zasadzie wszędzie (w każdym zadaniu) i jest on następnie marnowany przez uczestników projektu w naturalnym akcie samoobrony.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Podstawą realizacji projektu wg łańcucha krytycznego jest sposób pracy, który można określić mianem "zasady sztafety". Oznacza to, że ludzie rozpoczynają pracę, jak tylko została ona im przydzielona, pracują bez przerw aż do spełnienia kryteriów zakończenia zadania, a następnie natychmiast informują o jego zakończeniu.

Ponadto sieć zadań projektowych oparta jest na skróconych czasach realizacji poszczególnych zadań (50% szansa realizacji zadania w terminie, a nie szansa 80-90%). O tym poziomie szansy realizacji w terminie wiedzą - i ją akceptują - nie tylko sami wykonawcy, ale także menedżer projektu i kierownictwo firmy.

Kolejna zmiana dotyczyć musi podejścia do wielozadaniowości - realizacji przez pracowników wielu zadań jednocześnie i ciągłego przestawiania się z jednego zadania na drugie. Taka praktyka oznacza, że z jednej strony poziom wykorzystania ludzi jest bardzo wysoki, z drugiej zaś, że wiele zadań po prostu czeka w kolejce na realizację. Tak więc należy odwrócić sytuację: zapewnić wysokie wykorzystanie zadań, natomiast dopuścić sytuację, w której pracownicy mogą po prostu być bezczynni - nie pracować. Jeden zasób - zasób strategiczny (wąskie gardło projektów) - musi być w pełni (100%) wykorzystany, gdyż od niego zależą możliwości realizacyjne całej firmy.

Zmiany w zarządzaniu projektem

Spojrzenie na zarządzanie projektem przez pryzmat zasad łańcucha krytycznego pozwala na zidentyfikowanie szeregu istotnych zmian dotyczących m.in. takich zagadnień, jak:

• odejście od mierzenia i oceniania ludzi wg dokładności ich szacunków;

• odejście od mierzenia i oceniania ludzi wg osiągania planowanych dat realizacji zadań;

• wprowadzenie na to miejsce podejścia "sztafety";

• wdrożenie uzgodnionego przez kierownictwo systemu uruchamiania nowego projektu tylko przy dostępności "strategicznego zasobu";

• uznanie potrzeby strategicznego chronienia projektów za pomocą właściwie wprowadzonych buforów (zgodnie z podejściem guru jakości W.E. Deminga wyróżniającym tzw. "common" i "special cause");

• znaczne ograniczenie praktyki wielozadaniowości i przejście w stronę dedykowanej pracy nad zadaniami projektowymi;

• wprowadzenie zarządzania buforami jako podstawowego procesu stosowanego przez kadrę kierowniczą do identyfikacji problemów projektowych;

• wdrożenie oprogramowania dla zarządzania portfelem projektów wykorzystywania danych w nim zawartych przez kadrę kierowniczą, menedżerów projektów i menedżerów zasobów.

Zmiany te są szczególnie widoczne w fazie planowania i harmonogramowania projektu. Generalnie można je podsumować jako odejście od zasady "push", tj. wpychania zadań do realizującego je systemu, na rzecz zasady "pull", tj. zasady realizacji zadań wtedy, gdy jest to potrzebne z punktu widzenia zarówno możliwości wykonawczych, jak i celów całego systemu. Podobna sytuacja występuje zresztą w sterowaniu produkcją: Kanban to przecież typowy system "pull"!

Porównanie tych dwóch podejść przedstawiono w tabeli.

Poziom kadry kierowniczej

Główne zmiany na poziomie kadry kierowniczej to:

• Podejmowanie zewnętrznych zobowiązań zgodnie z terminami wynikającymi z planu łańcucha krytycznego, a nie wg arbitralnie ustalonych terminów, określonych bez analizy możliwości systemu.

• Eliminacja różnego typu zakłóceń poprzez ustalanie priorytetów zgłaszanych żądań zgodnie z tzw. raportem bufora, a nie wprowadzanie do systemu specjalnych żądań bez analizy możliwości systemu.

• Określanie priorytetów (łącznie z uruchamianiem nowych projektów) z uwzględnieniem biegnących projektów.

• Wybór tzw. "zasobu sterującego - krytycznego" do harmonogramowania startu projektów i tworzenia "harmonogramów sterujących".

• Wprowadzenie tzw. "menedżera sterującego", opracowującego "harmonogram sterujący", akceptowany przez kierownictwo i będący podstawą harmonogramowania prac przez menedżera projektu zgodnie z "zasobem sterującym".

• Kontrolowanie statusu projektu przy pomocy raportu bufora, a nie poprzez "zaglądanie przez ramię".

Główne zmiany na poziomie menedżera zasobów to:

• Przydzielanie zasobów do projektów i zadań przy wykorzystaniu raportu bufora, a nie wg zasady "pierwszy przyszedł, pierwszy obsłużony"; odejście od wielozadaniowości.

• Planowanie zasobów wg typu i przydzielanie ich do pojawiających się zadań przy pomocy priorytetów wynikających z raportu bufora; odejście od szczegółowego planowania wg nazwisk i zadań.

• Uruchamianie kolejnych zadań natychmiast po zakończeniu zadań poprzedzających, bez czekania na planowane terminy rozpoczęcia.

• Zapewnienie efektywnego wykorzystania zasobów poprzez eliminację tzw. "złej wielozadaniowości" i odejście od wykorzystywania w tym celu jednoczesnego przydziału wielu zadań.

• Wykorzystywanie tzw. buforów zasobów oraz raportu bufora do dynamicznego przydzielania zasobów do zadań, odejście od długoterminowego planowania zasobów praktycznie niedostępnych, wtedy gdy są potrzebne.