Bez wartości dla odbiorcy nie może powstać wartość dla akcjonariuszy. Jednak wartość dla klienta nie przekłada się automatycznie na wartość dla akcjonariuszy. Dzisiaj konkurencja odbywa się w poprzek branż i sektorów. To kolejne wyzwanie dla strategicznego rozwoju firm. Rynek wymaga nowych metod analizy.

Popularny model pięciu sił Michaela Portera został podważony, gdy udowodniono, że najlepiej sprzedającymi się produktami w supermarketach były te, które powstały w wyniku współpracy producenta i sprzedawcy, a nie te, w których sprzedawca miał silniejszą pozycję wobec dostawców1. Wniosek: czasami bardziej opłaca się współpracować z konkurencją, niż z nią walczyć.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Koncepcja pięciu sił polega na analizie otoczenia konkurencyjnego w celu określenia potencjalnej zyskowności danego sektora oraz zdefiniowania odpowiedniej strategii ogólnej dla przewagi konkurencyjnej. Po analizie zewnętrznej następuje analiza łańcucha wartości. Etapem końcowym jest wybór strategii. Koncepcja ta jest krytykowana z następujących powodów:

1. Opisuje rynek w sposób statyczny, a świat jest w nieustannym ruchu!

2. Różnice w zyskowności sektorów nie muszą determinować zyskowności konkretnej firmy, która działa w danym sektorze. W trakcie recesji na rynku motoryzacyjnym w Polsce firmy, takie jak Peugeot czy Toyota, odnotowały wzrost sprzedaży.

3. Podkreśla znaczenie konkurencji, a nie kooperacji. Firma Boeing przy konstruowaniu najnowszego samolotu Boeing 7E7 (Dreamliner) musiała skorzystać z usług kilkudziesięciu firm softwarowych. Firmy te na co dzień były konkurentami, lecz samolot nie może być zarządzany konkurującymi ze sobą systemami. Dlatego Boeing niemal zmusił do współpracy swoich podwykonawców.

4. Większy nacisk kładzie na otoczenie organizacji, a nie na jej kompetencje. Porażkę na rynku można odnieść bez względu na to, czy firma działa na rynku rozwojowym, czy na rynku kurczącym się. Amerykańska firma FedEx nie odniosła sukcesu w Europie, chociaż rynek przesyłek kurierskich jest bardzo atrakcyjny - decydujący głos miały kompetencje firmy. eBay przegrało pierwsze starcie z rodzimą platformą Allegro. Największa sieć handlowa na świecie Wal-Mart (290 mld USD obrotów rocznie, trzy razy więcej niż drugi i trzeci w kolejności rywal z Francji i Niemiec) słabo sobie radzi na rynkach krajów zamożnych, takich jak Niemcy.

Porter nie docenił także siły innowacji. Innowacyjny produkt jest w stanie przebić się przez barierę układów nieformalnych, powiązań sieciowych itp. istniejących konkurentów. Firma Fakro (producent okien) pochodzi z miasta, którego nazwy przeciętny Duńczyk nie jest w stanie nawet wymówić poprawnie (Nowy Sącz). Lecz polskie Fakro ma już 17% światowego rynku okien, podczas gdy renomowany duński Velux (już tylko?) 60%.

Wbrew mitom na temat siły marketingu w biznesie znamy wiele przykładów produktów i usług, które zyskały popularność (i zapewniły zamożność ich twórcom) w zasadzie bez marketingu w klasycznym tego słowa rozumieniu (pozycjonowanie produktu, badania rynkowe, poszerzone korzyści itp). Warszawska firma Psiloc opanowała 6% globalnego (sic!) rynku oprogramowania do smartphonów (połączenie komputera z telefonem komórkowym). Właściciel firmy stworzył swój produkt w czasie wolnym, "hobbistycznie". W roku 2000 Nokia, Ericsson, Motorola i Matsushita ogłosiły, że będą rozwijać rynek smartphonów. Właściciel firmy Psiloc, Marek Filipiak stworzył na podstawie swoich doświadczeń oprogramowanie dla modelu Nokia 9210 Communicator i wystawił produkt w sklepie internetowym w cenie 10 USD. W kilka dni sprzedał prawie tysiąc kopii. Psiloc nie prowadziło kampanii reklamowej ani sformalizowanych badań rynku. Obroty firmy przekraczają 100 mln zł. Wartość dla klienta powstała dzięki splotowi kilku wydarzeń. Sukces Marka Filipiaka można porównać do strategii słynnego piłkarza Pele, który zapytany o klucz do sukcesu na boisku powiedział: "Trzeba biec tam, gdzie piłka dopiero będzie".

Jak widać, stworzenie dobrze sprzedającego się produktu bądź usługi jest znacznie bardziej skomplikowane, niż mówią podręczniki biznesu z lat 80. Istnieje wiele opisów i analiz współczesnego rynku przedsiębiorstwa. Jednym z nich jest krzywa wartości. Jest to mało upowszechnione, ale bardzo przydatne i proste w zastosowaniu narzędzie służące do analizy marketingowej firmy i jej otoczenia. Krzywa wartości pozwala znacznie lepiej, niż to ma miejsce w przypadku analizy SWOT, przedstawić i rozumieć złożoności rynku i prawa nim rządzące.

Krzywa wartości prowadzi do analizy w poprzek sektora. Dzięki takiemu spojrzeniu znana sieć detaliczna Office Depot przeszkoliła swoich sprzedawców, aby mogli służyć fachową radą klientom, którzy chcą wykonać drobne prace remontowe u siebie w domu. W ten sposób Office Depot stało się bezpośrednim konkurentem małych przedsiębiorstw remontowo-budowlanych.

Dla producenta oprogramowania do finansów osobistych Quicken największym konkurentem był... ołówek. Dopiero radykalne uproszczenie obsługi programu zwiększyło wartość oprogramowania oraz sprawiło, że stało się ono konkurencyjne wobec kartki papieru i ołówka. Krzywa wartości pozwala patrzeć na rynek w poprzek branż oraz analizować pozycję konkurencyjną. Sieć księgarń Barnes&Nobles potrafiła zaoferować klientowi więcej niż księgarnie wysyłkowe i "zwykłe" księgarnie (rysunek 1). Niektóre komponenty zostały dodane.

Linie lotnicze Southwest Airlines odniosły sukces na rynku amerykańskim dzięki przyjęciu strategii "przelot samolotem w cenie podróży samochodem". Aby zrealizować tę obietnicę, musiano zrezygnować z wielu komponentów, m.in. posiłków, wyeliminować komponent wartości. Wartość innych komponentów została zmniejszona, komfort podróżowania samolotem uległ nieznacznemu obniżeniu. Strategia ta jest z powodzeniem kopiowana przez tanie linie lotnicze na rynku europejskim, np. Ryanair. W przypadku elektroniki użytkowej wobec rosnącej liczby funkcji, jakie posiadają elektroniczne gadżety, na rynku pojawia się nowa nisza dla prostych urządzeń, pozbawionych wszystkiego, co zbędne, np. telefony komórkowych przeznaczone wyłącznie do rozmów. Jest to produkt idealny dla osób starszych, a przecież zmiany demograficzne wskazują, że liczba seniorów wśród konsumentów będzie stale rosła. Dlatego też wszelkiego rodzaju uproszczone forty skierowane do nich mogą się okazać hitem rynkowym.

Dodawanie wartości sprowadza się do kreatywności w marketingu. Trudno wymagać od ludzi kreatywności, w sytuacji, gdy firmy nie płacą im za innowacje - nawet nie oczekują od pracowników, żeby myśleli. Dwie trzecie z 641 zapytanych menedżerów odpowiedziało, że w firmach nie wykorzystuje się nawet połowy potencjału umysłowego pracowników. Wiele stanowisk pracy zaprojektowano tak, aby myślenie nie było konieczne2. Jedna z najbardziej znanych na rynku usług finansowych firm - Bloomberg - oferuje maklerom korzystającym z serwisu możliwość dokonywania transakcji detalicznych (np. zakup kwiatów) wtedy, gdy na rynku nic się nie dzieje. Wartość została tutaj dodana.

Wniosek: na ofertę swojej firmy należy patrzeć w poprzek branż, skoncentrować się na stylu życia klienta i zastanowić się, jak nasza oferta wpasowuje się w jego typowy dzień. Zrozumiała to świetnie Toyota, reklamując w sposób nietypowy swoją Toyotę Aygo. W reklamach prasowych w pismach kobiecych ukazały się stylizowane fragmenty "pamiętnika" młodej kobiety, w wieku dwudziestu kilku lat, niezamężnej, średnio zamożnej. Reklama prasowa opisywała dzień po dniu z życia klienta (ang. DILO - day in the life of a customer), jakie korzyści daje Toyota Aygo młodym kobietom:

Na rysunku 1 przedstawiono, jak za pomocą narzędzia zwanego "krzywą wartości" można modyfikować wartość dostarczoną klientowi. Przedstawia on porównanie dwóch amerykańskich księgarni.

Istota budowy nowej krzywej wartości polega na inteligentnym dodawaniu, eliminowaniu, zwiększaniu oraz pomniejszaniu kluczowych, zidentyfikowanych komponentów wartości (rysunek 2):

Krzywa wartości na przykładzie kurortu Levi

Levi to fiński kurort zimowy położony na północy Finlandii, za kołem podbiegunowym. W ciągu ostatnich kilkunastu lat, dzięki wsparciu finansowemu Unii Europejskiej, w ramach programu rozwoju terenów górskich. Przy jego budowie zastosowano wszystkie zasady marketingu: opatentowano znak towarowy oraz logo, zadbano o promocję wśród tour operatorów. Konkurujący ze sobą na co dzień hotelarze stworzyli wspólny system rezerwacji w Internecie. Punktem wyjścia przy budowie oferty turystycznej były "standardowe" cechy kurortu:

1. Dogodny dojazd - "W godzinę od wylądowania turysta powinien siedzieć przed swoim rozpalonym kominkiem. Nie po to przyjechał na urlop, żeby go spędzać w kolejkach".
2. Infrastruktura noclegowa - w przeciwieństwie do niektórych kurortów alpejskich wybrano zabudowę płaską, z motywami lapońskimi.
3. Stoki narciarskie - w Levi jest ich 45.
4. Infrastruktura wokół stoków - wyciągi, kolej gondolowa, oświetlenie, połączenie w system.

Na bazie standardowych cech dodano coś "lokalnego":

1. skutery śnieżne;
2. renifery i psy pociągowe;
3. legendy i mistykę - święty Mikołaj, zorza polarna, która zapewnia szczęście młodej parze;
4. tabliczkę oznaczającą miejsce, w którym przechodzi krąg polarny.

W promocji regionu wykorzystano następujące elementy:

1. organizację zawodów sportowych, które są transmitowane przez telewizję;
2. reklamę prasową;
3. propagandę szeptaną (WOM);
4. sieć połączeń lotniczych i loty czarterowe, które niwelowały niedogodności związane z odległą lokalizacją.

Wśród komponentów wartości, które nie zniechęcały klientów, należy wymienić klimat - w Levi turyści nie zobaczą pięknego alpejskiego słońca. Na przykładzie sukcesu Levi widać, że dla narciarzy przede wszystkim liczy się śnieg oraz lokalne uwarunkowania. Budowa lokalności i klimatu unikatowej wartości jest, jak widać, kluczem do sukcesu (rysunek 3). W Styrii (Austria) znajduje się zakład fryzjerski, jakich setki tysięcy na całym świecie. Jednak to właśnie TAM strzygł się w czasach swojej młodości sam Arnold Schwarzenegger!

Krzywa wartości na przykładzie polskiej spółki giełdowej

Sphinx jest notowaną na GPW siecią restauracji. Ogólnopolski zasięg sprawia, że zarządzanie strategiczne taką spółka wymaga dużej sprawności. Na krzywej wzrostu każdej organizacji pojawiają się co jakiś czas kryzysy:

1. Kryzys przywództwa - właściciel sam nie jest w stanie ogarnąć wszystkich procesów w firmie, konieczna jest formalizacja zarządzania.,
2. Kryzys autonomii - wyjściem z kryzysu jest delegowanie uprawnień.
3. Kryzys decentralizacji - konieczna jest koordynacja.
4. Kryzys biurokracji - wyjściem jest zwiększenie intensywności współpracy między jednostkami biznesowymi.

Wiele polskich średnich spółek, także tych notowanych w indeksie MIDWIG, znajduje się w trzeciej fazie wzrostu firmy - wzrostu przez deregulację. Bardzo prawdopodobne, że czeka je wkrótce kryzys (bądź spowolnienie wzrostu) - kryzys decentralizacji. Remedium jest powrót do korzeni firmy i przypomnienie sobie, jaką firma wartość dostarcza klientowi, a następnie skoordynowanie działań wszystkich jednostek podległych wokół wartości dla klienta.

Klasycznym przykładem wzrostu i upadku organizacji jest historia Imperium Rzymskiego, które podobnie jak małe firmy zaczynało swój wzrost od niewielkiego obszaru na południu Półwyspu Apenińskiego. Na początku konkurentem przyszłego imperium były lokalne plemiona, potem regionalne imperia. Lecz z czasem, gdy siła Imperium Rzymskiego rosła, wcale nie ubyło problemów. Małe plemiona zamieszkujące tereny przygraniczne stały się większym zagrożeniem niż kiedyś Grecy czy Kartagińczycy. Walki z nimi opisuje np. holliwodzka superprodukcja "Gladiator" (reżyseria: Ridley Scott). Upadek Imperium Rzymskiego zgotowały plemiona działające według "modelu biznesowego", który kilkaset lat wcześniej wykorzystali sami Rzymianie do swojego wzrostu. Analogicznie, wzrost wielu polskich firm może być zagrożony przez lokalnych konkurentów, którzy są bardziej elastyczni i nie są wrażliwi na korzyści skali, jakie posiadają sieci ogólnopolskie. Np. giełdowa spółka Sphinx w małych miejscowościach jest "atakowana" przez lokalnych przedsiębiorców. Na ulicy Marszałkowskiej w Warszawie konkurentem Sphinxa jest McDonalds, lecz np. w Gnieźnie głównym konkurentem pozostaje lokalna restauracja o dobrej renomie. Taki model konkurowania staje się charakterystyczny dla wielu szybko rozwijających się spółek średniej wielkości - jak kontynuować rozwój poza wielkimi aglomeracjami, oferując światową jakość, jednocześnie konkurując z lokalnymi mikroprzedsiębiorstwami.

Stworzenie krzywej wartości jest szansą dla polskich średnich spółek na odpowiednie pozycjonowanie się na rynku w konkurencji z lokalnymi konkurentami.

Każda organizacja zarówno komercyjna, jak i niekomercyjna może stworzyć własną krzywą wartości. Wywiady z pracownikami i badania rynku pozwolą określić zbiór kluczowych cech charakteryzujących ofertę. Dla szkoły wyższej mogą to być: wysokość czesnego, poziom merytoryczny wykładowców, warunki lokalowe, sprawność dziekanatu, uczciwość w kształtowaniu struktury opłat dodatkowych itp. Dzięki kreatywności pracowników i rozmowom z klientami można wzbogacić krzywą o nowe elementy, np. kawiarnię studencką, wyjazdy integracyjne, praktyki studenckie itp. Eliminacja niektórych elementów krzywej wartkości może z kolei obniżyć koszty funkcjonowania uczelni bez pogorszenia jakości obsługi. Analiza konkurencji z zastosowaniem krzywej wartości pozwoli na opracowanie strategii marketingowej.

Warunki działania firm i rynek zmieniły się nie do poznania w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Rozwój sektora usług, Internetu i gospodarki opartej na wiedzty rzucają nowe wyzwania nie tylko praktykom zarządzania, lecz także wielkiej grupie ludzi zaangażowanych we wspieranie wzrostu firm - nauczycielom akademickim, konsultantom, trenerom biznesu, politykom i samorządowcom. Rozwój metod analitycznych współczesnego rynku musi mieć swoje odzwierciedlenie w programach nauczania, a także w warsztacie pracy analityków rynku i konsultantów.

Bez wartości dla odbiorcy nie może powstać wartość dla akcjonariuszy. Ostatecznie to zadowoleni z jej usług klienci dostarczają firmie gotówki. Jednak wartość dla klienta nie przekłada się automatycznie na wartość dla akcjonariuszy.

Bogatym źródłem wiedzy o wartości dla klienta jest analiza reklamacji. Odpowiednie wykorzystanie wiedzy uzyskanej z reklamacji (complaint management) może być źródłem usprawnień produktu usługowego3.

Przykładem na stworzenie takich warunków jest organizacja centrum obsługi klienta firmy General Electric w Louisville w USA. Zadaniem centrum jest odpowiedź na zapytania telefoniczne klientów. Dwustu operatorów odpowiada tam na czternaście tysięcy telefonów z zapytaniami od klientów. Operatorzy dysponują bazą danych liczącą półtora miliona potencjalnych problemów, o które mogą zapytać klientów. Oprócz tego do dyspozycji jest dwunastu specjalistów, którzy mogą odpowiedzieć na problemy niezawarte w bazie danych. Nowe problemy zgłaszane przez klientów, które nie zostały dotychczas opisane w bazie danych, są rozwiązywane i opisywane w bazie danych przez czterech zatrudnionych w tym celu programistów. Oprócz tego pracownicy zespołu projektującego (reprezentanci systemu dostarczania wartości) są wysyłani do centrum, aby osobiście porozmawiać z operatorami i specjalistami oraz aby powtórnie doświadczyć (re-experience) i "przeżyć" rozwiązywanie problemu.

The American Productivity&Quality Center (APQC) przeprowadziło badanie sposobów obsługi reklamacji w przedsiębiorstwach. W badaniu stwierdzono, że spośród 500.000 telefonów od klientów 42% dotyczy zasięgnięcia wiedzy. Spośród wszystkich zgłoszeń reklamacji 81% jest zgłaszane przez telefon, 15% pocztą, 2% za pośrednictwem Internetu i 2% osobiście.

Koncepcja krzywej wartości jest bardziej nowoczesnym od metody instrumentem zarządzania w marketingu. Aby zrozumieć współczesny rynek, należy patrzeć na niego w poprzek branż, grup strategicznych, a także aktywnie uczestniczyć w jego tworzeniu. Kreatywność i łamanie schematów służą tworzeniu nowych komponentów wartości. Strategia adaptowania do trendów zewnętrznych może okazać się mało skuteczna. Każda z cech tworzących krzywą wartości może zostać zmodyfikowana. Najprostszym przykładem na zmianę kształtu krzywej wartości jest obniżenie ceny (która zwiększa wartość dla klienta). Elementy zbędne mogą zostać wyeliminowane (np. można zlikwidować wagon restauracyjny w pociągu) lub dodane (np. umieścić dziekanat uczelniany w Intenecie).

<hr>

¹ Za: G.S. Day, D.B. Montgomery, "Charting New Directions for Marketing", Journal of Marketing, Vol. 63 (Special Issue 1999), 3-13.

² Leading the Revolution - wywiad z Garym Hamelem, Strategy & Leadership 1-2/2001.

³ "Complaint Managenent and Problem Resolution", APQC White Paper,http://www.apqc.org , 14.07.2000.

Literatura

¹ W.Ch. Kim, R. Mouborgne, "Creating New Marketspace", HBR, 1-2/1999.

² W. Pawłowski, "Na renifera i Muminka", Polityka nr 2 (2332), 12 stycznia 2002.

³ A. J. Fazlagić, "Zarządzanie wiedzą. Szansa na sukces w biznesie", Gniezno 2006.