Konsolidacja dla procesowo dojrzałych

Jeśli projektujący konsolidację operacji biznesowych nie uwzględnią perspektywy procesowej, z dużym prawdopodobieństwem nie uzyskają efektu synergii.

Konsolidacja operacji biznesowych jest obecnie stałym elementem strategii wielu przedsiębiorstw i naturalną konsekwencją gospodarczej globalizacji. W większości przypadków realizowana jest poprzez łączenie/przejmowanie organizacji lub poprzez wydzielanie obszarów działalności jako tzw. centrów usług współdzielonych (shared services). Celem tego rodzaju przedsięwzięć jest osiąganie składających się na efekt synergii korzyści w postaci ograniczenia kosztów, standaryzacji działań czy efektywniejszego zarządzania wiedzą. Dojrzałość procesowa organizacji ma ogromny wpływ na powodzenie działań konsolidacyjnych i osiągnięcie planowanych korzyści, gdyż trudno wyobrazić sobie łączenie lub wydzielanie funkcji biznesowych bez analizy składających się na nie procesów.

Ścieżka kluczowych korzyści

W przypadku fuzji i przejęć mamy do czynienia z dwoma klasycznymi przypadkami: włączanie do organizacji funkcji analogicznych do obecnych lub włączanie funkcji uzupełniających. W obydwu przypadkach o powodzeniu decyduje jakość, odpowiedni projekt ujednoliconych procesów biznesowych. Nie warto jednak standaryzować wszystkich procesów w łączących się organizacjach. Dobrą praktyką jest wybór procesów dających największy efekt synergii i skupienie się na nich. Postępujemy wówczas w myśl nadrzędnej zasady zarządzania procesami: zaczynamy od elementów kluczowych.

Zobacz również:

Tymczasem, jak dowodzą wyniki badania przeprowadzonego przez serwis PROCESOWCY.PL oraz firmę Sofrecom Polska, aż 59% polskich firm stara się identyfikować i opisywać swoje wszystkie procesy. Z dużym prawdopodobieństwem można założyć, że także w wielu przypadkach przejęć i fuzji firmy starają się unifikować całość łączonych organizacji, zamiast skupiać się na miejscach, które dają gwarancję największego wzrostu wartości dodanej po połączeniu. Doświadczenie pokazuje, że gwałtowne akwizycje i obszerna standaryzacja skutkują negatywnym efektem psychologicznym w przejmowanej organizacji. To z kolei przekłada się na wolniejsze i trudniejsze osiąganie zamierzonych korzyści.

Szacowanie wartości procesów, nie kosztów licencji

Ogromnym wyzwaniem przy łączeniu organizacji jest także stworzenie wspólnej architektury systemów informatycznych i wspierającej je infrastruktury. Część systemów musi być zunifikowana lub zintegrowana w celu osiągnięcia korzyści płynących ze wspólnych zbiorów danych. Przy podejmowaniu decyzji, które aplikacje staną się kluczowe i wyprą inne (o podobnej funkcjonalności), nie należy kierować się tylko kosztami utrzymania oprogramowania i wspierającej je infrastruktury. Warto wziąć pod uwagę specyfikę procesów wspieranych przez te aplikacje.

Przy tworzeniu centrów usług współdzielonych nacisk położony jest na jasne określenie punktów styku między procesami realizowanymi przez klienta (zazwyczaj wewnętrznego) i usługodawcę. Punkty styku powinny jasno określać wejścia i wyjścia połączonych interfejsem procesów. W Polsce 57% firm deklaruje posiadanie architektury procesów*, która jest podstawą do określenia powiązań między procesami.

Wydzielane w formie centrów usług współdzielonych obszary to funkcje wsparcia, takie jak: obsługa księgowa, obsługa kadrowo-płacowa, obsługa informatyczna. Konkretny obszar po wydzieleniu powinien funkcjonować na zasadach zbliżonych do firmy zewnętrznej - mieć swoją "ofertę" w postaci katalogu świadczonych usług, w którym zawarte są m.in. warunki realizacji poszczególnych usług (najczęściej zdefiniowane w postaci SLA - Service Level Agreement). Poziom realizacji usług powinien być na bieżąco monitorowany, a w przypadkach niedotrzymywania SLA "pod lupę" powinny być brane procesy wspierające świadczenie danej usługi. Warto zaprojektować KPI procesowe zbieżne z mierzalnymi elementami SLA, aby system zarządzania procesami biznesowymi dostarczał niezbędnych informacji o jakości świadczonych usług.

Zmarnowane fuzje

Analiza procesów często nie jest elementem tworzenia strategii konsolidacji operacji biznesowych. A to symulacja strumieni wartości w poszczególnych procesach powinna wskazywać potencjalne korzyści z konsolidacji konkretnych operacji. Wyciągnięcie tego rodzaju wniosków jest możliwe, jeśli organizacja potrafi mierzyć swoje procesy i interpretować dane uzyskiwane z pomiarów, a realny odsetek rodzimych przedsiębiorstw znajdujących się na takim poziomie dojrzałości procesowej wynosi 7%*. Można podejrzewać, że duża część decyzji akwizycyjnych podejmowana jest na podstawie analizy finansowej przejmowanego podmiotu, bez analizy strumieni wartości. Skutków można się domyślać: nawet jeśli po takiej operacji osiągane są korzyści, są to korzyści skali, a nie synergii.

Autor reprezentuje serwis Procesowcy.pl.

Łukasz Tartanus szerzej omówi zagadnienie podczas spotkania Klubu CIO w dniu 10 listopada 2010 r.

* Przytaczane w tekście dane pochodzą z przygotowanego przez serwis Procesowcy.pl oraz firmę Sofrecom Polska raportu "Dojrzałość procesowa polskich organizacji", którego obszerne ustępy opublikowaliśmy w wydaniu 1/2010 (marzec 2010) CIO Magazynu Dyrektorów IT.