Jakie firmy powinny mieć w swoim zarządzie CIO? Czy CIO, będąc poza zarządem, ma wystarczający wpływ na rozwój firmy? A może wtedy nie jest on już CIO?

O pomoc w próbie odpowiedzi na powyższe pytania poprosiłem Tomasza Byzię z Premium Technology, znanego z wyrazistych i często kontrowersyjnych opinii na temat rynku IT. W artykule tym mieszają się dwa poglądy na temat roli CIO w polskiej rzeczywistości: optymistyczny i pesymistyczny. Na początku ustalmy definicje stanowisk, o których będziemy mówili: CIO (Chief Information Officer) formalnie jest członkiem zarządu odpowiedzialnym za cały obszar IT, nadzoruje pracę wszystkich komórek IT i ma znaczący udział w budowaniu strategii firmy. Kierownika IT określmy jako menedżera, który zajmuje się głównie infrastrukturą informatyczną, czyli kwestiami technologii. Nadzoruje on pracę zespołu ludzi z departamentu IT, zajmującego się wsparciem technicznym firmy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dla kogo strateg?

Jest wiele powodów, dla których nowoczesna firma powinna przykładać dużą wagę do informatyki. Jest też sporą przesadą twierdzenie, że każda firma musi IT uznać za swój absolutnie kluczowy problem. Z takiego zdroworozsądkowego sformułowania problemu wynika jednak rzecz mocno dyskusyjna: jakie firmy potrzebują CIO, a jakim wystarczy kierownik IT? Czy szefa IT należy lokować w zarządzie firmy, czy też niekoniecznie? Odpowiedź oczywiście nie dotyczy nazewnictwa stanowisk, ale tego, w którym miejscu strategii firmy jest usytuowany jej rozwój technologiczny. Tomasz Byzia, od lat pracujący przy projektach informatycznych, obserwuje struktury organizacyjne różnych firm i twierdzi, że jest kilka kryteriów, według których możemy definiować rolę CIO i kierownika IT: "Kryterium pierwszym jest funkcja IT w organizacji. Jeśli firma ma dobrze zorganizowane procesy, produkt z dobrą pozycją na rynku, a konkuruje tylko ceną lub wartością dodaną usług, to taki model biznesowy wymaga stabilnej infrastruktury IT. Tam niekoniecznie potrzebny jest strateg IT, czyli CIO, lecz raczej dobry administrator, sprawnie zarządzający infrastrukturą. Z drugiej strony są organizacje, które na rynku walczą przede wszystkim innowacyjnością, np. banki, telekomy, firmy ubezpieczeniowe, czy też firmy działające w łańcuchu dostaw. W takich przedsiębiorstwach potrzebny jest ktoś, kto ma duży wpływ na IT i kto jednocześnie będzie w stanie kreować biznes. CIO jako członek zarządu jest tu niezbędny. Drugie kryterium to zakres kontroli nad IT w organizacji. W zasadzie funkcjonują głównie dwa warianty: podległość CIO bezpośrednio prezesowi lub dyrektorowi finansowemu (IT jako centrum kosztów). I wreszcie trzecie - lokalizacja usług IT, gdyż rola osoby odpowiedzialnej za IT kształtowana jest w zależności od tego, czy dział IT jest w firmie, czy też korzysta ona z usług dostawcy. Istotną rzeczą jest relacja między stroną biznesową a informatyczną, dlatego w wypadku outsourcingu ważna jest rola dobrego rzecznika interesów biznesowych. I tu także jest miejsce dla CIO". Tomasz Byzia uważa też, że przy definiowaniu roli CIO wielkość firmy nie ma znaczenia, bo ryzyko biznesowe związane z działalnością jest takie samo w małych i dużych firmach, różni się tylko bezwzględną wielkością kosztów, a nie zasadą funkcjonowania: "Role menedżerów, o których mówimy, są oderwane od wielkości kosztów finansowania IT. Są one natomiast w bliskich relacjach ze wspomnianą innowacyjnością czy sposobami konkurowania na rynku. Firma, która musi zrobić porządek w dziale IT, może potrzebować do tego zadania sprawnego menedżera, czyli właśnie dobrego CIO - nawet jeśli jest to firma nieduża".

Kto jest kim?

Czym w istocie różnią się dwa stanowiska, o których rozmawiamy? "CIO skupia się na skuteczności biznesowej, jest odpowiedzialny za zbudowanie organizacji wspierającej biznes. Może kreować nowe obszary kompetencji" - wylicza Tomasz Byzia. "Człowiek odpowiedzialny jedynie za technologię skupia się głównie na efektywności, ma jasno określony obszar działania i zdecydowanie mniejszy wpływ na poszerzanie relacji z innymi menedżerami. Odpowiada za optymalne wykorzystanie infrastruktury i jej rozwój. Są też punkty wspólne: zarówno CIO, jak i szef IT muszą pomóc zrozumieć informatykom, czego potrzebuje biznes, a biznesowi muszą pomóc zrozumieć, jak może go wspomóc informatyka. Obie te role - CIO i szefa IT - muszą być pełnione z dużą dozą myślenia strategicznego. Przede wszystkim zaś zwróciłbym uwagę na przywództwo. Wielu menedżerów IT - często wywodzących się z kadry technicznej - zapomina, że organizacji nie programuje się tak samo jak aplikacji - siedząc przy komputerze".

Co może CIO?

Nieustannym i wciąż nie rozstrzygniętym problemem menedżerów IT jest komunikacja między biznesem i informatyką. Wg Tomasza Byzi, ten brak komunikacji wynika nie tylko z powodów posługiwania się hermetycznym językiem IT: "Polscy CIO żyją w świecie marzeń, w którym chcieliby móc przyjść do prezesa i jasno przedstawić mu swoje wizje. Jednak jeśli nie są oni zaproszeni do udziału w takich relacjach, to nie zostaną wysłuchani. Informatykę powszechnie traktuje się jedynie jako niezbędną infrastrukturę dla biznesu. Obawiam się, że wiodąca rola IT już minęła. Co innego telekomy, banki i instytucje finansowe czy domy softwarowe, ale w tych ostatnich akurat nie ma stanowiska typowego CIO. Realny wpływ na firmę ma tylko zarząd" - mówi Tomasz Byzia. "Jeśli szef IT w tym zarządzie nie ma swojego miejsca, to jest on co najwyżej konsultantem zarządu, ale już nie CIO. Nieustannie staram się namawiać takie osoby, by postrzegały swoje działy jako centrum zysków, by uprawiali marketing wewnętrzny, ale takie przekonania często nie działają, bo okazuje się, że menedżerowie ci nie mają realnej władzy w swoich rękach. Pogląd na rolę IT w konkretnej firmie ma głównie zarząd, który dysponuje pieniędzmi na inwestycje i ma wizję rozwoju firmy, a w Polsce wciąż za daleko nam do kultury menedżerskiej, w której zasadą jest to, że zarząd konsultuje swoje decyzje z menedżerami niższego szczebla".

Więcej optymizmu

Z Tomaszem Byzią można się nie zgadzać, gdy mówi, że CIO nie będący w zarządzie, to już nie jest CIO - i nie chodzi oczywiście o kwestię nazwy, ale pełnionej w firmie roli. Można też zastanawiać się, czy menedżer spoza zarządu nie ma realnego wpływu na strategię firmy - rzeczywistość, którą obserwuję, zdaje się mówić coś innego. Od dwóch lat spotykam się z szefami IT w Klubie CIO, rozmawiam z nimi i zbieram informacje o tym, na ile dyrektor pionu IT, nie zasiadający jednak w zarządzie, może wpływać na przyszłość firmy. To, o czym słyszę i co widzę, wg mnie potwierdza punkt widzenia: polscy szefowie IT, mogą mieć realne przełożenie na decyzje o rozwoju firmy. Świadczą o tym przeprowadzone projekty, które sami promowali i którymi zarządzali, oraz awanse, na które zapracowali (o awansach polskich szefów IT piszemy w lutowym numerze miesięcznika CIO). Owszem, członkowie Klubu CIO przyznają, że ciągle dostrzegają pewien dystans swoich przełożonych w odniesieniu do obszaru IT. Część klubowiczów narzeka na niedostatecznie dobrą komunikację z zarządem, na niskie budżety IT, czy też na konieczność raportowania do dyrektora finansowego. Czy jednak każdy z nas - szefów marketingu, logistyki, dziennikarzy i sprzedawców nie jest w podobnej sytuacji? Myślę, że ranga szefa IT w Polsce realnie rośnie, że polski dyrektor IT staje się coraz bardziej CIO, nawet jeśli nie zasiada w gronie zarządu. Możliwe, że w bardziej dojrzałych gospodarkach IT traci na znaczeniu lub że szef IT nie będący wiceprezesem z zasady nie ma wystarczającego wpływu na firmę, sytuacja ta jednak raczej nie odnosi się do Polski, gdzie ranga działów IT ze swoimi szefami jest na fali wznoszącej. Odwieczny dialog optymistów z pesymistami kwitowany bywał stwierdzeniem, że rację mają realiści. Gdzie tym razem leży prawda? Możliwe, że jak zwykle po środku.