HL Tech otrzymał zadanie dostarczenia narzędzi IT do strategicznej zmiany organizacyjnej całej firmy. Oddział jest odpowiedzialny za pomoc w optymalizacji procesów operacyjnych, rozwój kluczowego dla działalności oprogramowania oraz doradztwo w zakresie prowadzenia projektów.

Gentlemen, start your engines

HL Tech rozpoczął swoją działalność na początku roku 2017 z grupą 15 osób ze mną na czele na stanowisku dyrektora zarządzającego. Dziś to 76 osób tworzących sześć niezależnych zespołów projektowych (od siedmiu do dziesięciu osób każdy), kilka ról wspierających koordynację między projektami i współpracę z centralą w Bristolu oraz mały, ale równie ważny zespół w administracji. Sam przeprowadziłem rekrutację pierwszych 50 osób.

Naszym podstawowym zadaniem jest dostarczenie nowoczesnych rozwiązań operacyjnych i oprogramowania, przy jednoczesnym nacisku na zasady współpracy, którymi się kierujemy i które odróżniają nas od innych tego typu organizacji.

Zarząd firmy od początku nie traktuje HL Tech jako centrum wykonawczego, ale centrum kompetencji. Cel strategiczny nowej jednostki został jasno określony: wyodrębniono spółkę technologiczną o nowych i innowacyjnych kompetencjach, aby cały HL mógł kolejny raz zostawić konkurencję daleko z tyłu.

Nasze zespoły nie otrzymują zadań do wykonania, ale problemy biznesowe do rozwiązania. Czy i w jakim zakresie wymagane są zmiany oprogramowania, określa zespół projektowy po wstępnej analizie, a nie po tym jak ktoś swoim autorytarnym tonem przypisze winę systemom IT. Takie podejście otwiera szeroko drzwi do innowacyjnych rozwiązań technologicznych i odważnych usprawnień operacyjnych oraz gwarantuje zaangażowanie pracowników.

Komfort bezkompromisowości

W pierwszej kolejności należało zorganizować spółkę w Polsce i rozpocząć sprawną produkcję oprogramowania, opierając się na najlepszych standardach i metodykach. To było moje zadanie. Następnie trzeba było udowodnić, że przyjęte podejście się sprawdzi. Miarą efektywności był fakt, że w pełni przygotowane rozwiązanie wdrożone produkcyjnie po trzech miesiącach pracy nie miało nawet jednego błędu, nie tylko na środowisku docelowym, ale również podczas testów akceptacyjnych z użytkownikami. Złożony interfejs automatycznego raportowania danych do urzędu celnego („Her Majesty's Revenue and Customs”) nie ma błędów? Początkowo sam w to nie wierzyłem, mówi się przecież, że nie ma oprogramowania bez błędów. Pierwsze 6000 linii kodu HL Tech, codziennie odpowiedzialnych za procesowanie kilkuset transakcji, do dzisiaj wszystkich intryguje.

Istotą sukcesu HL Tech są założenia, na jakich został zbudowany. Bierzemy to, co najlepsze i najnowocześniejsze, odrzucamy półśrodki. W praktyce podejście oznacza m.in. adaptację testów automatycznych, opierając się na Test Driven Development z automatycznym pokryciem na poziomie 95–98%, realizowanych przez system funkcji. Instalacja oprogramowania na bazie Continuous Delivery bez udziału człowieka. Czysty Scrum w całej organizacji, osoby dołączające do zespołów pracujące na co dzień w Bristolu muszą z dnia na dzień zapomnieć o kaskadowym podejściu projektów. „Elementy Agile”, „okres przejściowy” – takie stwierdzenia w naszym środowisku nie istnieją.

Świat finansów ze wszystkimi regulacjami najczęściej ulega presji i nie decyduje się na zwinne zarządzanie. Uważam, że to wymówka.

Najtrudniejszą kwestią jest zmiana nastawienia osób, które od wielu lat pracują według przyjętego schematu. Wiele razy moi współpracownicy zasłaniali się regulacjami „Financial Conduct Authority”. Zaproponowałem, żeby poprosić FCA o opinię na temat zmiany podejścia. Regulator jest twardym graczem, ale to nie znaczy, że nie da się z nim porozumieć. Regulatorowi brytyjskiemu też zależy na innowacjach, żeby lepiej wykonywać swoje zadania. Bardzo łatwo ulec narracji korporacyjnej starszyzny i skończyć z ułomnymi protezami rozwiązań, tzw. „rozwiązaniami tymczasowymi”. To się mści. W praktyce Agile to przede wszystkim nastawienie na sukces oraz dostarczanie rozwiązań, logika i myślenie ponad ideologię.

Cele długoterminowe to zmiana wszystkich platform poprzez zastąpienie starych technologii nowymi, następnie dbanie, żeby bardzo długo nie trzeba było ich ponownie wymieniać, a w trybie ciągłym utrzymywać jako nowoczesne. Do 2017 r. w Bristolu działało pięć dużych systemów odpowiedzialnych za pracę operacyjną i obsługę klientów. Dążymy do tego, aby rolą HL Tech nigdy nie było przepisanie oprogramowania jeden do jednego. Zawsze wychodzimy od potrzeby biznesowej, likwidacji wąskiego gardła. Następnie nasi analitycy określają plan działania. Jeżeli w wyniku tych prac powstaje oprogramowanie, są to niezależnie komunikujące się ze sobą moduły, które przejmują funkcje starych systemów zgodnie z nowymi wytycznymi. Bardzo często pozornie niewielki problem wymaga dużo pracy ze względu na powiązane funkcje systemu.

Bump and run

Z technologią, prototypami, trudnymi decyzjami poradzimy sobie niezależnie od czasu, jaki będziemy musieli poświęcić. Największym zagrożeniem jest wzajemne niezrozumienie. Nasza praca postrzegana jest w zależności od odbiorcy: zarząd wie, że taka inwestycja przynieście nam innowacje i kolejne kroki, które ustawią nas przed konkurencją, pracownicy centrali HL prezentują skrajne opinie, zależne od osoby, np.: otwarte zaplecze w Polsce zabierze nam pracę; świetnie, że nam pomogą i nauczą nowoczesnych narzędzi.

Menedżerowie są między młotem a kowadłem. Znają strategię, ale muszą zarządzać lękami pracowników. Inwestujemy dużo czasu i pieniędzy w te relacje. Angażujemy koleżanki i kolegów na każdym etapie projektów, raportujemy postępy w transparentny sposób. Każde niedopowiedzenie pesymiści uzupełnią teorią spiskową. Jeśli będziemy pokazywali, że pomagamy, ryzyko przekujemy w sukces komunikacyjny. Już dzisiaj byli programiści Cobol z HL uczą się przy nas języka Java. Od czerwca ub. r. dwa zespoły prowadzą pilotażowe projekty na bazie Scrum; są to projekty niezwiązane z IT. Ich celem jest wdrożenie elastycznego podejścia w całej firmie.

Drafting

Dobrze przeprowadzona rekrutacja pozwoliła znaleźć dobrych specjalistów. Dużo trudniej było ich zintegrować i zrobić z nich zespół grający do jednej bramki. Zatrudniając wiele indywidualności, początkowo można było zaobserwować walkę o wpływy.

Kolejny etap to współpraca z centralą i pokazanie, że jesteśmy częścią firmy. Wiele razy słyszeliśmy: „Nie dotykajcie, bo działa” albo: „to zbyt trudne dla was, szkoda czasu na tłumaczenie”. Im większy opór napotkaliśmy w rozmowach, tym bardziej byłem przekonany, że pukamy do właściwych drzwi i ten właśnie obszar najbardziej potrzebuje naszego zaangażowania. Przełomowy był moment, kiedy uwierzył w to mój zespół. Wtedy wszystko poszło łatwiej, nie byłem już sam. Chwilę później przekonywali się pracownicy HL w Bristolu, jeden po drugim, nawet bardziej oporni. Efekt końcowy jeszcze nie został osiągnięty, a już teraz szef działu obsługi klienta, który rok temu niemiło mnie przywitał w organizacji (dziś z uśmiechem wspominamy ten moment), na początku października ub. r. poprosił o przyspieszenie wdrożenia modułu stworzonego w ramach programu praktyk letnich, sam zaoferował 10 użytkowników pilotażu oraz wskazał inny zespół, który może być zainteresowany narzędziem. Podobnie było na poziomie zarządzania. Prawie przymusowo zaangażowane osoby do współpracy w naszych zespołach na początku „nie miały czasu” na spotkania z nami. Kiedy pojawiły się pierwsze zyski z produktowego podejścia do prowadzenia projektów, a następnie zainteresowanie przełożonych przyczyną postępów, nieznanych do tej pory w HL, mieliśmy więcej ochotników do współpracy.

Brawura to nie odwaga

Startując od zera, musiałem przyjąć kilka założeń. Niezależne moduły, komunikacja z wykorzystaniem API, spójność technologiczna pomiędzy modułami. Reszta leży w gestii zespołów. Dowolność wyboru technologii i narzędzi, pod warunkiem że pozostałe zespoły również są przekonane do zmian. Jeśli nowe i kluczowe, to zaimplementowane wszędzie.

Pozornie wysoki koszt bardzo szybko się zwraca. Nie boimy się eksperymentów czy czasu na popełnianie błędów. Nie chodzimy na skróty. W wielomiliardowym biznesie to zbyt duże ryzyko, zwłaszcza w czasach cyberataków. Ludzie wiedzą, po co tu są, znają podstawy biznesu, znają cel projektu, od razu zauważą błąd swój i innych.

Dobrym przykładem jest powstrzymanie na klika miesięcy trzech wdrożeń do czasu, kiedy nie zakończyliśmy implementacji zautomatyzowanego procesu wdrożenia. Mogliśmy wdrożyć kawałek oprogramowania, korzystając z zastanego, w większości manualnego procesu i mieć np. płatności na bazie Direct Debit wcześniej. To standardowe myślenie, które udało mi się w porę zablokować. Prawdziwe Continuous Delivery to brak możliwości pomyłki, zmuszenie zespołów do zautomatyzowania testów i sporo dodatkowej pracy, jednak pójście na skróty odkłada implementację automatyzacji wdrożeń na wiele miesięcy. Prowizorka zazwyczaj nieźle sobie radzi i potrafi długo przetrwać.

Matematyka jednak jest po mojej stronie: 600 osobodni inwestycji i trzy projekty czekające na półce kontra ok. 20 dni kalendarzowych oszczędności na każdym wdrożeniu (na dzisiaj to ok. 15 modułów) oraz trudny do policzenia nakład pracy na obsługę i analizę problemów wynikających z błędów ludzkich. Po roku mamy zwrot z inwestycji. Postępu technologicznego i wyeliminowania ryzyka niedostępności systemów nie da się wycenić tą samą miarą. Czas od wprowadzenia zmiany do implementacji w danym środowisku ogranicza się do osoby aprobującej zmianę i naciśnięcia przez nią przycisku – nie udało się przekonać organizacji jeszcze do pełnego automatu, jest mała pauza na aktywność człowieka, jedno kliknięcie pozostało prawie jak pomnik przypominający dawne czasy.

Polish Victory Lap

Innowacyjność HL Tech polega na tym, że robimy trudne rzeczy w prosty sposób. Chociaż nie powstało nic na miarę Facebooka, nie stworzyliśmy elektrycznej Tesli czy superszybkiego pociągu. Po prostu wykonujemy pracę departamentu rozwoju w sposób nienaganny. Proste założenia bez wyjątków, a w ich ramach pełna dowolność i zaufanie do ludzi. Brzmi banalnie, ale proszę wskazać firmę, która tak pracuje, a nie tylko mówi, że tak pracuje, czy chciałaby tak pracować. Wąskim gardłem jest zawsze najsłabsze ogniwo procesu czy linii produkcyjnej. HL Tech w trybie ciągłym dba, żeby wszystkie elementy współgrały ze sobą. Jest to możliwe przez uwalnianie 100% potencjału pracowników. Gdy do zaangażowania dodamy najnowsze technologie, a projektów nie ograniczamy do kodowania, ale do faktycznego współtworzenia jednej ze 100 największych firm w Wielkiej Brytanii, nie potrzeba nic więcej. Aktywnie działamy i promujemy, aby więcej firm z różnych branż chciało pozwolić w polskich oddziałach na większą niezależność i wykorzystać nasz narodowy potencjał. Sam odrzucam zaproszenia na wydarzenia związane z Shared Services Center, HL Tech jest pełnoprawnym współtwórcą sukcesu całej firmy, a nie podwykonawcą low cost.

Pogoń za mistrzostwem (Chase for Championship)

Dochodzimy do sedna sprawy. Co faktycznie zrobił HL Tech w ostatnim czasie?

Optymalizacja procesów wspieranych przez nowoczesne oprogramowanie. Projekt obsługi klientów przenoszących się do HL z innych funduszy emerytalnych: pełna automatyzacja procesu, pierwsze MVP (Minimum Viable Product) to 20% redukcji kosztów, Podobny projekt – transfery wychodzące, generujące ok. 2000 zapytań o dane naszych klientów miesięcznie, obsługiwanych do tej pory ręcznie, zostały zastąpione przez tryb automatyczny.

HL nie ma celowo żadnych systemów IVR i zawsze telefony odbiera człowiek w określonym czasie (średni czas oczekiwania: 4 sekundy). Z badań wynika, że nasi klienci chcą rozmawiać z osobą, a nie z robotem. Prosty interfejs graficzny dla użytkowników działu obsługi klienta, zgodny z zasadami UX, do identyfikacji rozmówcy i przekazujący bazowe informacje o nim oraz uruchamianie pozostałych systemów w jego kontekście pozwalają zaoszczędzić 10–20 sekund na jedną rozmowę. Niby niedużo, ale klient nie czeka w ciszy na odpowiedź, pracownicy nie stresują się, że muszą milczeć do słuchawki, a najważniejsze, że odbieramy ok. 2 mln telefonów rocznie – to daje jakieś 17 osobo-miesięcy oszczędności.

Takich inicjatyw mamy sporo. Ponadto projekty R&D – kończymy właśnie pierwszy produkt automatycznego doradcy inwestycyjnego; nie mogę więcej zdradzić. Te pilotażowe projekty biznesowe przeprowadzone na bazie zwinnych metodyk – jeden z nich po trzech dwutygodniowych iteracjach zwiększył sprzedaż produktu w grupie wiekowej 50+ o 3%, bez linijki kodu. Liczymy na więcej projektów spoza IT realizowanych w stylu HL Tech w całej firmie w najbliższych miesiącach.

W całym biznesie HL te oszczędności lepiej liczyć w milionach niż w procentach, bo w firmie osiągającej prawie 400 mln funtów zysku rocznie HL Tech zaoszczędził na razie niewiele procent łącznie, ale to dopiero początek. Drugie piętro naszego biura czeka na kolejne zespoły, być może nie tylko IT, ponieważ widzimy realną potrzebę optymalizacji procesów w miejscach mniej związanych z wydajnością samych systemów.

Grand Marshall

W procesie mojej rekrutacji do Hargreaves Lansdown miałem przygotować wizję centrum rozwojowego IT w Polsce. Na pytanie o wytyczne, usłyszałem, że ich nie ma. Pełna dowolność, nie mam nic do stracenia, pomyślałem. Robimy firmę marzeń, idealną dla pracowników, dla mnie, dla biznesu. Połączyłem wszystkie moje doświadczenia z wielkich korporacji i tych mniejszych firm. Tych finansowych i tych IT. Wygrałem konkurs i do dzisiaj konsekwentnie wprowadzam zaproponowany plan w życie. Czasem ryzykuję, że coś zostanie źle odebrane przez spokojną kulturę brytyjską i moich przełożonych. Nieraz moje decyzje powodowały zamieszanie, ale patrząc po efektach, wiem, że tak trzeba. Agresywnie i szybko wdrażamy innowacje, przekonująco pokazujemy wpływ działań na zyski i koszty, nie dbamy o stołki. Współpraca przebiega w atmosferze zrozumienia i wzajemnego zaufania. Większość osób już wie, jaka jest rola moja i HL Tech. Bywa, że do trudnych zmian przekonujemy centralę kilka dni, a czasem przez kilka tygodni, uważając, że to zbyt długo.

W biurze w Warszawie zasady są proste. Róbcie to, co zrobilibyście we własnym biznesie. Wybór technologii – jeżeli ma to sens, a nie jest wybrykiem za cudze pieniądze – bardzo proszę. Podróż do centrali – jeśli potrzebujesz i nie jest to wycieczka turystyczna. Chcesz wziąć urlop? Zakładam, że uzgodniłeś termin z zespołem i nie jest to okres najtrudniejszego wdrożenia.

Każdy z zespołów to trochę start-up założony przez zgraną grupę specjalistów. Wiedzą, co chcą osiągnąć, i konsekwentnie do tego dążą. Na poziomie firmy wraz z Aleksandrą Babicką i pozostałymi koleżankami z HR zapewniamy warunki do pracy i badamy, czy nie spada satysfakcja. Bywa różnie, zawsze można coś zrobić lepiej, staramy się reagować na bieżąco. Nie oszczędzamy też na szkoleniach i konferencjach, aby wspomóc naszych pracowników w dostarczaniu nowoczesnych rozwiązań. Funkcjonalne i nowoczesne biuro z dogodnym dojazdem, a przede wszystkim nieustanna troska o przyjazną atmosferę, wszystko, żeby ludzie przychodzili do pracy z uśmiechem i motywacją.

Idealnie, kiedy to działa, ponieważ nie dochodzi wtedy do konfliktów. Oczywiście, sytuacji konfliktowych nie da się wyeliminować. Wtedy na ratunek przychodzi żart, że w HL Tech liczy się tylko donoszenie w obecności tego, na którego się donosi, co oznacza, że o problemach rozmawiamy otwarcie, zawsze razem (nie za plecami). Rzadko słucham tylko jednej strony, a jeśli tak, to zaznaczam, że druga strona pozna tę opinię. Dzięki temu w ciszy nie narastają frustracje. A takie są najbardziej niebezpieczne, bo poza kontrolą. Można stracić ważną dla firmy osobę albo położyć ważny projekt, bo spada motywacja. To samo podejście stosujemy z naszymi klientami wewnętrznymi. Angażujemy ich nie tylko w częste planowanie, przeglądy sprintów, ale również w retrospektywy, do których nie byli pozytywnie nastawieni. Mówienie wprost o problemach nie leży w ich brytyjskiej naturze, ale obserwujemy, jak stają się bardziej otwarci, powiedziałbym nawet, że są „bardziej polscy”.

Buschwhackers

HL Tech to ciekawa propozycja dla polskich talentów i polskiego rynku pracy. Stworzenie tak działającego HL Tech plasuje się w pionierskim nurcie, bo przykłady takich jednostek są nieliczne. Przekształcenia albo stworzenie od podstaw centrum kompetencji, rozwoju, kreacji technologicznej, nadającego ton dużej zmianie, niekiedy globalnej korporacji, ale nie odtwórczej, jak większość SSC (Shared Service Centre). Stworzyliśmy standard, którym dzielimy się za pośrednictwem Polsko-Brytyjskiej Izby Handlowej, CIO Forum, konferencji branżowych i HR. Pragnę, aby w Polsce było więcej takich inicjatyw, dlatego wspieram nawet konkurencyjne firmy, jeżeli mam pewność, że polscy inżynierowie będą znani na świecie, a ich pomysły cenione przez wielu.

Bump drafting

HL Tech pod przykrywką departamentu zajmującego się wytwarzaniem głównego oprogramowania na potrzeby firmy ma swoją misję, którą jest zmiana organizacyjna całej firmy. W Warszawie urósł „Neo z Matriksa”, który ma zmienić porządek świata. W Bristolu organizacja z silosami, które trochę zapomniały, jak się komunikować, i projektami w metodyce „waterfall”, nagle musi zacząć współpracować z czymś nowym, odpornym na teksty typu: „nie da się”, „regulator nigdy się nie zgodzi”, „security zabroni” itd. Nagle język ograniczeń stał się nieskuteczny. Skazani na HL Tech wiedzą, że muszą zawsze zaczynać od celu, później zdefiniować, jak go osiągnąć, a na koniec zabezpieczyć. Nigdy nie ignorujemy prawa czy bezpieczeństwa. Co więcej, chcesz czegoś od HL Tech, musisz grać na zasadach HL Tech, i to bez wyjątku. Jeżeli przedstawiciele biznesu nie angażują się w codzienny rytuał projektowy, przyjmujemy, że im nie zależy i mogą zająć się innym zadaniem. W ten sposób zmuszamy naszych partnerów w centrali do przejścia w nowy porządek. Konsekwentnie zauważają benefity z tego płynące, a co więcej, podpowiadają kolegom, że warto. Po półtora roku firma nie jest już taka, jak była, i nigdy już nie będzie.

The Driver

Moja kariera zawsze związana była z pracą na styku IT i biznesu. To pozwoliło mi poznać tajniki obu stron. Jako szef HL Tech wiem, na ile mogę sobie pozwolić i co przyniesie pozytywny efekt w krótkim czasie. Karierę zaczynałem w Comarchu. To legenda dbająca o edukację krakowskich studentów. Trochę w Poznaniu, trochę w Krakowie, trochę w Warszawie. Wraz z zespołem wspieraliśmy projekty w trudnych sytuacjach dla klientów w świecie finansowym i ubezpieczeniowym. Jeden z projektów polegał na dokończeniu i wdrożeniu platformy agenta transferowego dla funduszy inwestycyjnych zarządzanych przez Citigroup w Hongkongu, Luksemburgu, Dublinie i Warszawie. W tej grupie finansowej zostałem na dłużej, jako stały pracownik zarządzający całym IT w obszarze biznesu związanym z zarządzaniem funduszami. Tu zaczęła się przygoda w środowisku międzynarodowym. Aviva to okres transformacji Norwich Union (w Polsce Commercial Union) do jednej marki i szukanie synergii po kryzysie Lehman Brothers w 2008 r. Odpowiadałem za główne platformy ubezpieczeniowe w 11 krajach Europy. Centralny Ośrodek Informatyki – moja misja patriotyczna – 130-osobowy dział rozwoju stworzony od zera w ograniczonych warunkach finansowych, pierwsze prawdziwe i działające e-Usługi w Polsce oparte na scentralizowanym rejestrze polskich obywateli. System, z którego codziennie korzysta każdy obywatel. Zawsze ciekawiło mnie, dlaczego projekty IT zamawiane przez rząd kończą się niepowodzeniem, mimo że realizowane są w XXI wieku. Dużo zrozumiałem. Nie było o nich informacji w mediach po wdrożeniach, a to podobno największa miara sukcesu w tym otoczeniu. To zasługa całego zespołu. Była jeszcze krótka misja dla Generali Assistance. Kilka miesięcy pracy w Paryżu, inna kultura pracy, realizacja odważnych projektów. Elektroniczny concierge, użytkownik wysyła zdjęcie plakatu w metrze, a automat odpowiada ceną biletu na opisany na nim koncert. Chatbot sprzedający ubezpieczenia turystyczne (ponad 60% konwersji). Zamówienie lawety do unieruchomionego pojazdu, ze śledzeniem zgłoszenia na wzór aplikacji UBER. Później Hargreaves Lansdown. Pierwsze zadanie to założyć spółkę, w której mogę sam siebie zatrudnić. Dzisiaj to prężnie działający podmiot, 76 osób, a biuro gotowe na kolejne 120, w zależności od potrzeb. Po pół roku działalności, ze względu na podejście oparte na zaufaniu do pracowników w Polsce, HL Tech został wyróżniony nagrodą FDI „Top UK Investor of the Year 2017”, zostawiając w tyle wiele znanych marek, np. Rolls-Royce. W równoległej kategorii inwestora z Ameryki Północnej wygrał Amazon.