Klienci bardzo pożądani i inni

Synergia: Inaczej quasi-integracja, obie strony zależą od siebie w wysokim stopniu, bardzo wysoki poziom zaufania, praktycznie nie istnieją ograniczenia w przepływie informacji. Nad kosztami i tworzeniem nowych kierunków rozwoju pracują wspólne zespoły z obu firm, zacierają się w nich różnice, kto skąd pochodzi. Cele na tym poziomie relacji skupiają się na tworzeniu wartości dla klienta ostatecznego. Jednym ze środków ku temu jest stworzenie półautonomicznych zespołów pracujących nad wspólnymi projektami. Zyski są dzielone sprawiedliwie pomiędzy obiema stronami na dżentelmeńskich zasadach. Wyjście z relacji może być niemożliwe.

Dezintegracja: Na każdym z etapów rozwoju relacja może zostać naruszona, a nawet zerwana. Zmiany w strategii, otoczeniu rynkowym, załamanie popytu na produkt, odejście kluczowych ludzi, przewaga osób nieprzychylnych w firmie odbiorcy, fuzje i przejęcia - oto najczęściej podawane przyczyny pogorszenia relacji. Cena jest bardzo rzadkim powodem.

Kwestia czasu

Nie wszystkie relacje ewoluują przez opisane etapy. Niektóre pozostają zawsze na poziomie podstawowym, a głównym przedmiotem rozmów jest cena. Inne zatrzymują się na którymś z wyższych poziomów. Zdarza się, że niektóre rozwijają się bardzo szybko i "przeskakują" poziomy. Dobre stosunki pomiędzy firmami mogą trwać długi czas na każdym z etapów. Badania pokazały istnienie ekstremalnie długich relacji biznesowych pomiędzy dostawcami a odbiorcami, w Europie znaleziono relacje trwające ponad 200 lat, jedna, w przemyśle żelaznym w Szwecji, miała swoją historię datującą się na ponad 900 (dziewięćset) lat wstecz.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Celem dobrego zarządzania relacjami z kluczowymi klientami jest maksymalizacja zysków w długim czasie. Wynika stąd między innymi to, że już na wstępnych etapach planowania rozwoju warto się zastanowić, czy jesteśmy w stanie osiągnąć z klientem przynajmniej poziom partnerstwa, czyli przejść przez trudny, a nawet potencjalnie deficytowy okres współpracy. Jeśli nie - inwestycja czasu, pracy i pieniędzy może nie być uzasadniona i lepiej pozostać na poziomie podstawowym.

Maksymalizacja zysku zakłada oczywiście kontrolę kosztów, tak aby uniknąć sytuacji, gdy dokładamy do interesu. Tradycyjne systemy księgowania (alokacji) kosztów, niestety, dają fałszywy obraz rentowności. Aby dokładnie wiedzieć, jakie koszty są związane z każdym z klientów, powinno się zastosować inne metody rachunku kosztów. Najlepiej do tego celu nadaje się rachunek kosztów działań (Activity-Based-Costing, ABC). Praktyka pokazuje, że większość firm nie zna rzeczywistej rentowności swych klientów. Co prawda, istnieje świadomość, że niektórzy klienci zużywają więcej zasobów niż inni, wymagają specjalnej obsługi lub warunków, ale do rzadkości należą sytuacje, kiedy firma ocenia koszty lub oszczędności związane z konkretnym klientem. Stąd pogląd na to, kto jest, a kto nie jest zyskownym klientem, może być mylący i najlepsi klienci wcale nie są traktowani, jak na to zasługują. Niektórzy z wielkich klientów, jak pokazują liczne badania, w rzeczywistości przynoszą straty firmie i akcjonariuszom.

Dziesięć do piętnastu lat wstecz rozwój wyróżniających się produktów reklamowanych i sprzedawanych do starannie dobranych segmentów zapewniał firmie rynkowy sukces.

Rosnąca konkurencja, upodobnienie się produktów, napływ tańszych substytutów oraz coraz powszechniejsze strategie racjonalizacji baz dostawców powodują, że obecnie sukces wymaga czegoś więcej. Być może jedną z odpowiedzi jest nie tylko doskonały produkt i znakomita obsługa, ale również skrupulatny dobór kluczowych partnerów oraz równie staranne planowanie i inwestowanie w rozwój relacji z nimi dla obustronnego, wieloletniego zysku.

Zarządzanie relacjami z klientami wymaga inwestowania zasobów: czasu, pracy, pieniędzy, dlatego rozsądne wydaje się traktowanie klienta jak każdej innej inwestycji. Kluczowi klienci powinni być zarządzani jak zrównoważony portfel inwestycyjny, biorąc pod uwagę ryzyko i zyski, co z kolei jest ściśle związane z poziomem relacji, na jakim się znajdują.


TOP 200