"To tylko jeden z przykładów tego, co robimy codziennie. Loterie wymieniają systemy loteryjne co kilka lat, ponieważ jesteśmy dostawcą kompleksowych rozwiązań dla loterii, w okresie powdrożeniowym cały czas opiekujemy się systemem, dodając nowe funkcjonalności wraz z rozwojem potrzeb rynkowych" - mówi dyrektor Dąbrowski. GTECH to ewenement na polskim rynku, poczynając od zasad funkcjonowania, po staż pracy kluczowych pracowników. "Cała kadra jest polska, większość zasobów rosła wraz z firmą. Ja pracuję w organizacji od 20 lat, wraz z obecnym prezesem polskiego oddziału GTECH Wojciechem Włodarczykiem zaczynaliśmy jako operatorzy komputerowi. Dziś jesteśmy w innych miejscach, ale doświadczenie wszystkich szczebli nas zbudowało" - opowiada Jarosław Dąbrowski.

W tym biznesie główną rolę odgrywają ludzie i technologia. "Rola grupy technologicznej jest kluczowa, to jest to, co sprzedajemy, nasz core biznes. Mamy ludzi, którzy są w stanie dostarczać rozwiązań dla klientów. To jest wartość tej firmy" - stwierdza dyrektor. Technologia musi współpracować z biznesem. "Tworzymy nasze rozwiązania, by można było realizować cele biznesowe. Ważne jest, by przedstawiciele technologii byli przy stole negocjacyjnym z klientem od początku. Czasami jesteśmy też pomysłodawcami nowych rozwiązań biznesowych lub sugerujemy zmiany starych" - dodaje.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Jak pozyskać i zatrzymać najlepszych ludzi

Jarosław Dąbrowski przez lata pracy w tej organizacji stworzył swój styl zarządzania zespołem oraz procedury doboru ludzi do poszczególnych projektów. "Nie za bardzo wierzę w znajdowanie fachowców na zewnątrz. Nie oznacza to, że poza tą firmą ich nie ma, ale dla mnie ważniejsze są tzw. rzeczy miękkie - współpraca z ludźmi, umiejętność organizowania pracy. A takie cechy ujawniają się w wewnętrznych relacjach" - wyjaśnia.

Jak rekrutuje się specjalistów do projektów? "Zatrudniamy ludzi na niskich stanowiskach, obserwujemy ich i znajdujemy potencjał w tych osobach. Może być potrzebne szkolenie, mentoring, ale wierzę, że właściwy dobór osób polega na przypatrzeniu się im, spojrzeniu, jacy są i wybraniu ich do odpowiednich działań" - dodaje Jarosław Dąbrowski.

Zastosowanie takiej ścieżki kariery sprawia, że większość osób nie odchodzi z firmy, znajdując ciągłą motywację do podjęcia nowych zadań i wiedząc, że w zamian za ciężką pracę mogą liczyć na awans. Wielu pracowników jest związanych z organizacją od kilkunastu lat.

Tych z grupy technologicznej "wychowuje" Jarosław Dąbrowski, który wierzy w ciągły rozwój osób i nie boi się przygotowywać następców. "Od kiedy zostałem dyrektorem odpowiedzialnym za region, patrzę na organizację i zespół technologiczny niejako z perspektywy lotu ptaka, już nie jak Project Manager mocno osadzony w rzeczywistości wdrożeniowej. Widzę w tym wiele, by być skutecznym i zmieniać firmę w innych obszarach. Nie chcę, żeby ta firma działała od 9 do 17, ale by działała i się zmieniała. Powód? Świat się zmienia, konkurencja się zmienia, technologie się zmieniają. Wyzwania czy możliwość realizowania swoich pomysłów to motywacja dla pracowników".

Wdrażanie rozbudowanych projektów wymaga koordynowania z poziomu dyrektora i opiera się na samodzielności menedżerów w podejmowaniu decyzji. "Spodziewam się podejmowania decyzji, a nie przychodzenia z prośbą o decyzję. Cztery lata temu miałem w zespole osobę, która ciągle pytała, co robimy. A ja ciągle odpowiadałem jej: a co ty byś zrobił? Wiem, że ludzie się mylą, boją się ryzyka. Musimy posuwać sprawy do przodu poprzez podejmowanie decyzji. Ja w swoim życiu podjąłem wiele złych decyzji, ale podjąłem więcej dobrych, i to się liczy, to nas buduje" - tłumaczy Jarosław Dąbrowski.