Jesteśmy elastyczni, jesteśmy dopasowani

Dług technologiczny i dług historycznej organizacji IT (recentralizacja) wymusiły przebudowę architektury IT w PLL LOT. Przed takimi wyzwaniami, przychodząc na stanowisko dyrektora IT w 2012 roku, stanął KRZYSZTOF JAROSZ. Przeprowadzony proces zmian nie tylko przyniósł wymierne efekty ekonomiczne, ale również pozwolił na przebudowanie architektury w taki sposób, aby powstała podstawa do tworzenia efektywnych i elastycznych rozwiązań IT.

Krzysztof Jarosz, CIO PLL LOT, Diament CIO "Strażnik Transformacji

Krzysztof Jarosz, CIO PLL LOT, Diament CIO "Strażnik Transformacji

Cel postawiony przez Krzysztofa Jarosza był jasny: budowa organizacji działającej usługowo, mającej rozwiązania, które nie tylko zoptymalizują koszty funkcjonowania i zwiększą efektywność działania, ale jednocześnie będą innowacyjne i dające biznesowi możliwość tworzenia dzieki nim przewagi konkurencyjnej.

Zmiany w IT LOT zaplanowane w strategii do 2017 r. to cicha rewolucja w organizacji. Z jednej strony sięgają do podstawowych funkcjonalności, z drugiej zaś wychodzą naprzeciw oczekiwaniom konkurencyjnego rynku usług. Dlaczego praca u podstaw? „Dług historyczny i technologiczny był bardzo duży, mieliśmy trudności z podstawowymi rozwiązaniami, spotykaliśmy się z bardzo prozaicznymi i podstawowymi problemami” – wspomina Krzysztof Jarosz, dyrektor Biura Informatyki LOT-u.

Zobacz również:

KLOCKI NIE PASUJĄ

W efekcie podjętych działań restrukturyzacyjnych IT zostało zidentyfikowanych pięć głównych celów strategicznych. Pierwszy to zapewnienie oczekiwanego przez jednostki merytoryczne wsparcia w realizacji procesów biznesowych z wykorzystaniem technologii IT, opierając się na usługowym modelu IT. Ten model jeszcze nie istniał, więc trzeba go było zbudować. Należało zorganizować się wokół procesów IT i zbudować IT, które będzie zorientowane na świadczenie usług. Druga rzecz to kwestia szukania technologii, które mogą wspierać procesy wymiany technologicznej. „Wiele rozwiązań, które były przygotowywane kiedyś, to rozwiązania dość historyczne, o małej elastyczności, nie do końca spełniające możliwości rozwoju” – wyjaśnia Krzyztof Jarosz. „Gdybyśmy dziś chcieli takie rozwiązania rozwijać i wykorzystywać jako klocki, które można układać przy wsparciu procesów, nie byłoby to wystarczająco efektywne” – dodaje.

„Przykładem wdrożenia rozwiązań biznesowych może być automatyzacja procesu obiegu faktur, który wcześniej bardziej przypominał pracę całkowicie manualną, dziś jest półautomatyczny, a dążymy do pełnej automatyzacji. W sytuacji, gdy organizacja wymaga optymalizacji procesów, szukamy punktów na mapie, które można zautomatyzować. Dzięki temu mogliśmy m.in. racjonalizować zatrudnienie, co w przypadku restrukturyzacji jest konieczne, choć nie zawsze miłe” – tłumaczy dyrektor IT.

SZUKANIE ŹRÓDŁA PRAWDY

Kolejna kwestia to wsparcie informacyjne dla procesów biznesowych i dla podejmowanych decyzji . Z analizy przeprowadzonej przez Biuro Informatyki LOT-u wynika, że organizacja, posiadając nieprzebraną ilość danych, ma za mało informacji, zaś pozostałością po decentalizacji IT jest brak jednego źródła prawdy. „Każdy wyciąga z tego samego źródła dane i obrabia je na własną modłę. Jedno źródło prawdy nie istnieje, na przykład raport dotyczący sprzedaży może pokazywać różne wyniki w zależności od tego, kto te wyniki prezentuje. Chcemy budować jedno źródło prawdy z wykorzystaniem modelu danych dla linii lotniczych, bo takie rozwiązania są dostępne” – wyjaśnia Krzysztof Jarosz.

Problem każdej organizacji, która nie przechodziła przez proces zmian, to strach przed utratą pracownika i utratą wiedzy. Organizacja nie chce tracić pracowników, bo nie zapewniła sobie wymiany wiedzy, próbuje więc zachęcić do zostania w firmie, przebudowując strukturę.

IT musiało się też zmierzyć z podnoszeniem efektywności kosztowej, tak aby skutkiem ubocznym nie stało się zmniejszenie poziomu wsparcia biznesu. Efektywność to na przykład poszukiwanie możliwości renegocjacyjnych umów z dostawcami. Wiele kontraktów można było zoptymalizować. W przypadku niektórych udało się to zrobić, gdy po drugiej stronie stołu siedział dostawca rozumiejący sytuację i chcący poprzez swoje ustępstwa pomóc organizacji wyjść na prostą, inni dostawcy musieli odejść. Następnym krokiem była racjonalizacja zatrudnienia i outsourcing niektórych usług.

AS W RĘKAWIE

Do 2012 r. poziom satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego trudno było ocenić. „Nie da się ocenić czegoś, gdy się tego nie mierzyło, a tak właśnie działo się wcześniej” – zaznacza Krzysztof Jarosz, który wprowadził badanie satysfaskcji klienta do arsenału narzędzi. „Prowadzimy ankiety zarówno w zakresie świadczonych usług dla biznesu, jak i projektów. Service desk jest też oddzielnie badany w cyklu kwartalnym, do tego stopnia, że na podstawie badań satysfakcji podejmujemy działania z dostawcą” – dodaje.

Ten cel strategiczny został więc już osiągnięty. Ostatni z pięciu filarów sukcesu – innowacyjność – jak przyznaje Krzysztof Jarosz, jest jeszcze do zbudowania. „Rozpoczęliśmy procesy przebudowy, która da możliwość łatwej integracji oferowanych usług dla klienta. W tym celu wymieniamy system odpraw pasażerskich, będziemy przygotowywać jeszcze inne rozwiązania uruchamiane na dniach. Następny krok to poszukanie innowacji, poszukanie czegoś, co albo jest innowacją w rozumieniu bycia followerem – ktoś na świecie już to rozwiązanie przygotował, a my to zastosujemy, chcąc jednak być w czołówce – albo szukanie czegoś zupełnie innowacyjnego dla branży, co jednak wymaga zaangażowania całej organizacji” – tłumaczy. Dział IT ma ukrytego asa w rękawie, którego nie chce na razie publicznie ujawniać: projekt strategiczny dotyczący obsługi pasażera. Wiadomo tylko, że dziś w Polsce nikt tego rozwiązania jeszcze nie zastosował.

GOTOWI DO ZMIAN

Lista celów wygląda imponująco. Część z nich już została osiągnięta, część – mając na uwadze założony horyzont czasowy – niebawem znajdzie swój finał. Towarzyszące zmianom ryzyka nie wpłynęły na zahamowanie procesu zmian. Czynnik ludzki, którego obawiał się dyrektor IT, okazał się jedynie teoretyczny. „Dokonując przebudowy całej struktury IT, pozyskałem sporą wiedzę z zewnątrz, zwłaszcza w obszarze architektury. Przychodzą do nas ludzie z innymi doświadczeniami, którzy mieli do czynienia z trudnym biznesem. Poza tym miałem szczęście do zastanych pracowników, którzy w większości zrozumieli potrzebę wielkich zmian i nowego kierunku” – tłumaczy szef IT.

Co się udało zrobić?. Bardzo wiele. Od przebudowy rozwiązań e-commerce, przez przygotowanie środowiska IT do certyfikacji PCI DSS, zmiany rozwiązań dla programów lojalnościowych (B2B), przygotowywanie pod budowę nowego modelu danych w zakresie danych operacyjnych (wykonywane operacje lotnicze), do optymalizacji rozwiązań back office, w tym migracji systemów pocztowych, telekomunikacyjnych, kolaboracyjnych i wykorzystanie w tym zakresie usług w chmurze.

Jak zauważa Krzysztof Jarosz, jego praca pokazała, że organizacja może stać się elastyczna, dopasowana do biznesu i szybko reagować na jego potrzeby. „Dlatego postawiłem mocny akcent na aspekt architektury rozwiązań, by tak ją przygotować, że jeżeli pojawi się nowy pomysł, nie będę musiał poświęcić 10 miesięcy na przeprowadzenie danego projektu, tylko wykorzystam istniejące rozwiązania, użyję gotowych klocków, które już mamy. Teraz jesteśmy na to gotowi”.

_________________________________________________

ORGANIZACJA DOJRZAŁA DO ZMIAN

Rozmowa z Krzysztofem Jaroszem, dyrektorem Biura Informatyki PLL LOT.

W konkursie CIO Roku jury uhonorowało Pana dokonania tytułem Diament CIO „Strażnik Transformacji”, odnosząc to do znaczenia przebudowy IT dla powodzenia całościowej transformacji PLL LOT. Jakie więc było IT przed przebudową?

Obszary IT w PLL LOT wymagały dużych zmian. Wielokrotnie zmieniała się ich struktura. Raz były zdecentralizowane, później scentralizowane, później znowu zdecentralizowane. Te ciągłe zmiany i niekonsekwencja to jeden ze słabych punktów, który wymagał natychmiastowych napraw. Trudno było panować nad rozwiązaniami, nad architekturą korporacyjną, nad dostawcami, którzy de facto w sposób dowolny mogli chodzić po właścicielach biznesowych, ugrywając różne rzeczy. Wiedziałem, że muszę to zmienić.

Nie wiedziała lewica, co czyniła prawica?

Tak właśnie było. LOT przeżywał swoje turbulencje. Trzeba było w wielu obszarach zacząć przyglądać się temu bardziej dokładnie. Gdy przyszedłem w 2012 r. do LOT-u, rozpocząłem proces analizy i weryfikacji, później nastąpił już proces centralizacji IT, łącznie z jego całkowitą przebudową.

Czy wcześniej nie było zdefiniowanych potrzeb zmian, czy też one po prostu nie wychodziły?

Proste struktury są najlepsze, wnoszą najwięcej efektywności do działania organizacji.

Nie wychodziły. Tak naprawdę, to też kwestia pewnej siły. Z jednej strony mamy siłę biznesu, które ma IT u siebie i nie chce go oddać, z drugiej strony siły bądź wsparcie dla samego IT. Udało mi się rozpocząć zmianę być może też dzięki temu, co nazwałem łapaniem okazji. Jeśli pojawia się sprzyjająca okoliczność, która ma służyć organizacji jako takiej, to należy spróbować ją złapać. Tu były takie przesłanki – zarząd dał komunikat: „należałoby wszystko uporządkować, scentarlizować”. Nie tylko zresztą IT, ale przyjrzeć się, czy nie ma w organizacji funkcji, które się dublują w kilku miejscach. Czy nie ma takiej sytuacji, w której procesy realizowane w jednej jednostce są również realizowane w innej. To było ogólne przyzwolenie do działania. Druga sytuacja, która na pewno wpłynęła na zmiany, to fakt, że z jednego z biur dano mi pracownika, który „nie gra w zespole”. Dla mnie to było wówczas bez znaczenia, czy gra, czy nie gra, a mogłem w ten sposób pokazać to jako przykład i dokonać transformacji. Łatwiej się przekonuje ludzi do zmian, jeśli możemy pokazać przykład udanego ruchu centralizacyjnego. Wydaje mi się, że wcześniej nie było ani przykładów, ani silnego wsparcia, a strona biznesowa nigdy nie była zainteresowana, by de facto oddawać część siebie. Była za silna. Dlatego pewnie ten stan trwał tyle lat…

Myślę, że na dojrzewanie organizacji do zmian trzeba spojrzeć szerzej. Pojawiły się osoby, które chciały widzieć coś więcej niż tylko swój ogródek. Przede wszystkim jednak to zarząd dążył do zmian. Gdy przychodzi nowy zarząd, który patrzy na organizację i wie, że musi dokonywać pewnych zmian, a widział wcześniej inne firmy i sposób ich funkcjonowania, ma świadomość, że niektóre sytuacje są dla organizacji nienaturalne.

Przebudowa modelu IT w PLL LOT wymagała zarówno wysiłku, jak i mocnych cech przywódczych. Jeśli porównalibyśmy zmiany do batalii, to jakim byłby Pan typem dowódcy?

Odpowiem jak rasowy konsutant: to zależy (śmiech). Są obszary, gdzie trzeba zrobić rewolucję, gdzie trzeba przyjść i powiedzieć: „jedziemy, stąd do jutra”, przeprowadzić zmianę i nie dyskutować zbyt długo. Nie zaanalizować się na śmierć. Ale są obszary, gdzie trzeba podchodzić z większym wyczuciem, analizować na każdym etapie procesu. Jeśli mamy działające rozwiązanie, które jest krytyczne dla funkcjonowania biznesu, to powiedzenie „wyrywamy serce i wkładamy nowe”, jest ryzykowne. Należy się spokojnie przygotować, spojrzeć na zmianę jak na proces robiony z biznesem, z pełną świadomością konsekwencji. Gdy jednak mamy do czynienia z rozwiązaniami, które nie mają tej wagi, to możemy, kolokwialnie mówiąc, „wyrywać z korzeniami”. W takich sytuacjach nie ma wojny bez ofiar. Jestem człowiekiem działania. Pewnie bliżej mi do kogoś, kto powie: „no trudno, podnosimy rękawicę, bierzemy ryzyko na siebie i idziemy ostro do przodu”, ale są obszary, w których trzeba to robić bardzo delikatnie. W mojej karierze najmocniejszym takim przykładem jest przebudowanie organizacji tutaj. To jeden dzień, gdy nagle znika kilkanaście osób z organizacji, bo oni już dalej z nami nie polecą, nagle zmienia się układ tej organizacji wewnątrz.

Centralizacja IT w LOT to siłą rzeczy również zrolowanie rozbudowanych struktur. Czy ma Pan swój wymarzony model zarządzania strukturą?

Dokonując przebudowy całej struktury IT, pozyskałem sporą wiedzę z zewnątrz, zwłaszcza w obszarze architektury. Przychodzą do nas ludzie z innymi doświadczeniami, którzy mieli do czynienia z trudnym biznesem. Miałem też szczęście do zastanych pracowników, którzy zrozumieli potrzebę zmian i nowego kierunku.

Znów zachowam się jak konsultant: to zależy. Przede wszystkim od wielkości organizacji. Uważam, że trzy poziomy są wystarczające, chyba że jest to olbrzymia organizacja IT, wówczas mogą być cztery, więcej nie ma już sensu. Dyrektor, szefowie jednostek i pracownicy – to naprawdę działa. Nie ma co mnożyć „pięterek”. Problem, jaki się pojawia – i to jest problem każdej organizacji, która nie przechodziła przez proces zmian – to strach przed utratą pracownika i utratą wiedzy. Organizacja nie chce tracić pracowników, bo nie zapewniła sobie wymiany wiedzy, próbuje więc zachęcić do zostania w firmie, przebudowując strukturę. Mamy wówczas koordynatorów, czternaście struktur macierzowych, nie wiadomo kogo jeszcze. Naprawdę proste struktury są najlepsze, wnoszą najwięcej efektywności do działania organizacji.