Japoński kod genetyczny zarządzania

Sposób myślenia

Japończycy myślą o biznesie analitycznie i indukcyjnie - w kategoriach faktów i liczb. Unikają ideologii, abstrakcyjnych konstruktów, pojęć ogólnych i teoretycznych, z nieufnością odnoszą się do dobrze brzmiących haseł i elegancko wyglądających rozwiązań. Nie mają w sobie nic z zachodniego wzorca szefa-decydenta - szybkiego, pełnego polotu i aroganckiego.

Polak, Anglik czy Francuz zaczyna rozwiązywanie zagadnienia menedżerskiego od przyjęcia pierwszego narzucającego się modelu, sprawdza pomysł rozwiązania na jednym czy dwóch przykładach, sporządza pobieżny plan i podejmuje decyzje bądź działanie. Idzie na skróty i odnosi sukces w 25-35% przypadków. Japończyk zaczyna od zebrania milionów danych, które poddaje drobiazgowej i metodycznej obróbce. Wypracowuje "czyste" i jasne definicje, syntezy, a następnie podejścia (odpowiednik naszego modelu). Można powiedzieć, że nie wymyśla rozwiązań - on je wywnioskowuje. Na planowanie i podejmowanie decyzji poświęca 3-5 razy więcej czasu niż my, ale sukces osiąga kilkakrotnie szybciej i prawie w 100% przypadków.

W odróżnieniu od zachodnich menedżerów Japończycy korzystają z tego, czego się nauczyli. Nie dowierzają intuicji i "szybkim odpowiedziom", zagadnienia rozwiązują metodycznie, z zastosowaniem sprawdzonych w praktyce technik organizatorskich i analitycznych. Nie muszą wydawać ciężkich pieniędzy na pakiety "powtórki kursu MBA" w rodzaju Zrównoważonej Karty Wyników, bo wszystkie narzędzia w niej zawarte oraz arkana strategii opanowali, gdy była pora na naukę. Wielu z nich nie rozumie, po co w ogóle jest CRM, bo dawno opanowali sztukę uczciwego traktowania klientów i teraz nie muszą ich przekupywać. Podobnie z różnymi ideologiami biznesowymi - np. już kilkadziesiąt lat temu sprawdzili, że maksymalizowanie tzw. wartości dla akcjonariuszy zbyt często wiedzie prostą drogą do bankructwa lub skandalu, więc nie poddają się ryzykownym złudzeniom, trzymają się konsekwentnie jasnych zasad. Budowanie długoterminowych planów dla swych korporacji zaczynają przeważnie od stawiania celów społeczno-gospodarczych. W typowych przypadkach jest to docelowy poziom płac i zatrudnienia, a następnie dopiero docelowy zysk i konfiguracja kapitału.

Zarządzanie i kobiety

Zarządzanie jest to wg Japończyków przewodzenie ludziom: umiejętność sprawiania, aby ludzie chcieli i umieli w pracy realizować siebie. Natomiast to, co u nas jest zarządzaniem operacyjnym, u nich jest inżynierią przemysłową - sztuką projektowania systemów dla optymalnego zrobienia biznesu i wcielania tych projektów w życie.

Toteż system zarządzania w Japonii ma cele ekonomiczne, a nie techniczne. Na przykład Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Ruchu nie służy osiąganiu maksymalnej niezawodności wyposażenia - on jest instrumentem redukowania sumy strat i kosztów wynikających z zapewnienia takiego, a nie innego poziomu dostępności wyposażenia w całym cyklu jego użytkowania. Podobnie Kompleksowy System Sterowania Jakością (TQC) - jego celem nie jest osiąganie doskonałej jakości projektu i wykonania, lecz zbudowanie i realizowanie w warunkach przemysłowych procesu maksymalnie konkurencyjnego.

Doskonała jakość jest niejako produktem ubocznym TQC, ale co to za jakość! Dyrektor fabryki tapicerki do samochodów Toyoty opowiadał, że czasem zdarza się defekt. Średnio raz na rok. Któregoś roku zdarzyły się dwa defekty. Zebrała się wówczas wspólna komisja przedstawicieli dostawcy i klienta, aby odpowiedzieć na pytanie, co się stało, że tak bardzo spadła jakość. Zastanawiano się nawet, czy nie zmienić dostawcy.

W zarządzaniu operacyjnym po japońsku chodzi więc o to, aby skonstruować maszynkę do robienia biznesu i zrealizować ją. Dotyczy to także najwyższych szczebli zarządzania, na przykład systemu obsadzania stanowisk przewodniczącego rady nadzorczej, prezesa i kluczowych dyrektorów wykonawczych. Skoro wiadomo, że najlepiej jest, gdy każdą nową generację produktów wprowadza na rynek nowa ekipa, a układ decyzyjny przez nią stworzony ulega erozji wraz ze starzeniem się owej generacji produktów - to wiadomo, w jakim tempie musi kręcić się karuzela stanowisk.

System zarządzania według Japończyka składa się z reguł porządkujących postępowanie ludzi. Musi działać w warunkach przemysłowych, więc reguł nie może być zbyt wiele i wszystkie muszą być jak najprostsze na wszystkich szczeblach. Prosty język, reguły, narzędzia i techniki organizatorskie. Dobre reguły sprawiają, że minimum danych niesie optimum treści i wywołuje maksimum uporządkowanych standardowych działań. Instrukcja nie może zawierać więcej niż 4 punkty kontrolne. Logistyka sterowana jest odpowiedziami na 3 pytania. Na szczeblu naczelnym tylko 2-3 kluczowe parametry wyników operacyjnych.

Kiedyś w przerwie spotkania z japońskimi kolegami dyrektor warszawskiej fabryki po cichu powiedział, że "oni chyba w ogóle nie wiedzą, co to są systemy zarządzania".

Na ich pytanie o wdrożone systemy pochwalił się, że fabryka wdrożyła kontroling. Byli zdziwieni, gdyż pierwszy raz w życiu usłyszeli to słowo. A mój znajomy ekspert od zarządzania przysłał e-maila z Tokio z pytaniem, czy wiem coś o systemie zarządzania ERP. "Przynieśli mi pudełka z programami komputerowymi i mówią, że to system zarządzania" - brzmiało wyjaśnienie.

Można powiedzieć - tradycjonalizm. Znakomite wyniki biznesowe, bezkonkurencyjna jakość, wybitne osiągnięcia techniczne osiągane tradycyjnymi sposobami w społecznościach zorganizowanych na poły nowocześnie, na poły tradycyjnie i pielęgnujących tradycyjne wartości.

W japońskiej tradycji kobieta pełni "usługową" rolę w rodzinie i podobnie jest w przedsiębiorstwie - kobiety rzadko dochodzą do wysokich stanowisk. Ale, zgodnie z tradycją, są tak samo wysoko respektowane w roli szefów jak mężczyźni i zgodnie z tradycją to one na przyjęciach nalewają sake swoim kolegom i podwładnym.