Jaki model PMO

Gdybyśmy zaprosili do dyskusji pięciu ekspertów z obszaru zarządzania projektami i poprosili ich o zdefiniowanie roli i zadań biura projektów, na pewno otrzymalibyśmy pięć różnych odpowiedzi. Inne byłoby ich spojrzenie na funkcje takiej jednostki, obszar jej działania i umiejscowienie w strukturze firmy. Skąd taka różnorodność?

Zapewne stąd, że każdy specjalista patrzy przez pryzmat potrzeb i dojrzałości organizacji, w której pracuje, oraz własnych doświadczeń. Można jednak wskazać kilka fundamentalnych funkcji biura projektów, które są wymieniane w uznanych metodykach projektowych: rozwój i utrzymanie modelu zarządzania projektami, repozytorium projektów realizowanych w firmie i dokumentacji projektowej, zarządzanie projektami oraz wsparcie dla tego procesu (np. narzędziowe), zarządzanie zasobami wymaganymi do realizacji projektów (w tym finansowymi), działalność edukacyjna, konsulting, mentoring, monitoring projektów (statusy, budżet), zarządzanie zmianą w projektach, przeglądy jakościowe w projektach, priorytetyzacja projektów, zarządzanie portfelem. Czy ta wyliczanka oznacza, że mamy gotową receptę na biuro projektów, uniwersalny pomysł do wdrożenia w każdej organizacji?

Tabula rasa

Zdecydowana odpowiedź brzmi: NIE. Odwołując się do standardów światowych i dobrych praktyk, możemy stworzyć zaledwie pewne ramy biura projektów. Ramy, które wypełniamy treścią, mając na uwadze, na jakim etapie rozwoju jest organizacja i jakie są jej potrzeby zarządcze. I w tym momencie zaczyna się wyzwanie. Bo tu już nie ma jednego dobrego i sprawdzonego pomysłu, który odniesie sukces w każdej organizacji. Tu wygrywają ci, którzy… No właśnie, jakie czynniki krytyczne potrzebne są do osiągnięcia sukcesu w projekcie, który nazwiemy "Wdrożenie biura projektów"? Spróbuję przedstawić to na przykładzie.

Wspólny język projektu

Organizacja, która przechodzi przez proces zmiany, zwłaszcza wielu równoległych inicjatyw w rożnych obszarach, potrzebuje koordynacji działań, aby zapanować nad zależnościami, priorytetami, potrzebnymi zasobami, komunikacją, wydatkami. Organizacja, która uruchamia proces zmian, zwłaszcza na dużą skalę, potrzebuje narzędzi i metodologii dla wszystkich prowadzących te procesy, aby mówić "wspólnym językiem" do siebie i do wszystkich pracowników. Szefowie i pracownicy takiej organizacji potrzebują osoby/osób, które w tym pomogą. Potrzebują "project officer"...

Justyna Kesler,

wiceprezes zarządu banku, ING Bank Śląski


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy