Jaki model PMO

Empatia, współpraca, partnerstwo

Równolegle budowaliśmy model w obszarze definicji procesu projektowego. Aby go stworzyć, musieliśmy odpowiedzieć na szereg ważnych pytań. Kto i jaka rolę odgrywa w zarządzaniu projektami? Jak inicjuje się projekty? Kto je autoryzuje i zatwierdza? Jak wygląda cykl życia projektu? Gdzie należy umieścić bramki decyzyjne? Na tym etapie pracy nad modelem pojawił się nowy wątek: uczenia nowego sposobu działania. Coś, co dla nas było oczywiste, bo zajmowaliśmy się projektami, nie było takie dla ludzi, którzy z tymi pojęciami stykali się po raz pierwszy. Nawet podstawowe terminy projektowe, takie jak: zakres, struktura podziału prac, produkty, harmonogram, wymagały wyjaśnienia. To była ważna lekcja - nie ma rzeczy oczywistych. A ja - jako osoba wprowadzająca zmianę - mam obowiązek opracowania odpowiedniej, dobranej do potrzeb odbiorców edukacji. Zaczęliśmy zatem dużą akcję szkoleniową. Dla najważniejszych uczestników procesu - kierowników projektów i wszystkich tych, których dotknął model projektowy i zmienił ich sposób funkcjonowania. Zastanawiając się nad kolejnym krokiem, przyjrzeliśmy się jeszcze raz interesariuszom całego procesu projektowego, poszukując PARTNERÓW do kolejnych inkrementacji modelu. To, jak się później okazało, był również jeden z krytycznych czynników sukcesu. Pojawiły się dwie strony - finanse i IT. Wspólnie z Pionem Finansów przygotowaliśmy rozwiązania, które określiły, jak zarządzać budżetem projektowym. Identyfikacja składników budżetu, proces planowania, prognozowania, raportowania wykonań - to kolejne składowe modelu projektowego w banku. Działaniom procesowym towarzyszyły również zmiany w systemach finansowych pod kątem projektów. Ten etap również wymagał intensywnych szkoleń.

Model krzepnie...

Powołując biuro projektów, zarząd zdecydował o centralnej formule jednostki - obsługa wszystkich projektów bankowych i centralizacja modelu zarządzania projektami. W praktyce każdy projekt realizowany w banku odnosi się do systemu informatycznego lub występują bardzo silne powiązania z IT. W tym kontekście pojawiło się nowe wyzwanie - ułożenie relacji projektowych z IT. Przyjęliśmy formułę, że kierownikami projektów są głównie osoby z obszarów, gdzie projekty są inicjowane (różne piony biznesowe banku). Osoby te z reguły nie mają przygotowania informatycznego, co implikowało konieczność silnego wsparcia ze strony IT w procesie zarządzania projektem. Zdecydowaliśmy zatem o stworzeniu roli koordynatora IT, wspierającego kierownika projektu przy organizacji i zarządzaniu pracami projektowymi po stronie IT. Kolejny ważny element warunkujący sukces przedsięwzięcia "Wdrożenie biura projektów" to WSPÓŁPRACA ze wszystkimi interesariuszami, w szczególności z tymi, którzy biorą aktywny udział w procesie zarządzania - finanse i IT.

Zasady wymiany informacji
Współpraca pomiędzy biurem projektów a pionem finansów opiera się przede wszystkim na ustaleniu zasad wymiany informacji. Dobry przepływ danych finansowych o projektach, systemy wspierające ich konsolidację zarówno w zakresie planowania, jak i raportowania zapewniają spójność i dobrą jakość informacji prezentowanych dla zarządu, menedżerów projektów i innych uczestników procesu.

Tomasz Wawrzyczek,

zastępca dyrektora Departamentu Controllingu


TOP 200