Jaki model PMO

Rok 2005 w ING Banku Śląskim. Organizacja zaczyna zadawać sobie różne pytania dotyczące własnego rozwoju. Jakie środki przeznaczamy na rozwój? Czy efektywnie nimi zarządzamy? Jakie projekty prowadzimy? Kto je zainicjował? W jakim stopniu wpisują się one w strategię banku? Czego spodziewamy się po ich realizacji? Pojawiła się zatem POTRZEBA wyrażona przez zarząd banku, czyli czynnik krytyczny numer jeden - budowa biura projektów musi być zainicjowana przez najwyższy szczebel zarządzania w organizacji i odpowiadać jej wymaganiom.

Sposób na biuro

Kolejne pytanie, jakie sobie postawiliśmy: jaka ma być FORMUŁA biura projektów? Trafna odpowiedź stanowi następny punkt na liście pozycji warunkujących sukces przedsięwzięcia. Funkcja jednostki, zakres działania, role, kompetencje - to dyskutowane w tym czasie tematy. Identyfikacja interesariuszy, ich oczekiwań i wymagań - to jeden z podstawowych motywów prowadzonej burzy mózgów. Już na tym etapie zdałam sobie sprawę z tego, jak różnie może być postrzegane biuro projektów przez pracowników jednej firmy.

Od początku nie mieliśmy jednak wątpliwości - wprowadzamy rozwiązania szyte na miarę, a jednocześnie proste i praktyczne, biorąc pod uwagę dojrzałość naszej organizacji.

Przyszedł czas na kolejne intelektualne ćwiczenie. Trzeba było zdecydować, czy przygotować komplet rozwiązań i wdrożyć je w jednym dużym pakiecie, czy bardziej postawić na ewolucję i dojrzewanie organizacji do kolejnych kroków. Zwyciężył nasz pragmatyzm - wybraliśmy iteracyjne podejście, dając czas organizacji na przekonanie się do rozwiązania. Z perspektywy czasu mogę ocenić, że była to metoda najlepsza.

Znalezienie właściwej odpowiedzi na pytanie, JAK wdrażać taką zmianę w organizacji, to kolejny przyczynek do sukcesu. Podejście krok po kroku daje nam możliwość wsłuchiwania się w to, jak organizacja przyjmuje i reaguje na nasze rozwiązania - czy je rozumie, co się podoba, a co jest postrzegane jako przerost formy nad treścią. Pojawiło się też pytanie, w jakiej kolejności realizować potrzeby organizacji? W ustalaniu priorytetów działań pomogły nam narzędzia projektowe - identyfikacja interesariuszy naszego przedsięwzięcia i ocena ich wpływu na projekt. Dzięki temu mogliśmy nadać wagę ich wymagania i oczekiwania. I tak pojawił się pierwszy krok - inwentaryzacja projektów prowadzonych w banku z ich podstawowymi atrybutami.

Trafić w potrzeby odbiorcy
W każdym projekcie powinniśmy brać pod uwagę dojrzałość organizacji w obszarze realizowanej zmiany, bo nie wystarczy zrobić doskonały produkt - trzeba jeszcze trafić z nim w potrzeby odbiorcy, uwzględnić jego gotowość do akceptacji zmiany. Próba odgórnego narzucenia niezrozumiałych dla użytkownika rozwiązań z reguły kończy się niepowodzeniem.

Waldemar Maj,

kierownik projektów, DZP


TOP 200