Jaka kultura firmy, taka obsługa klienta

Pułapka nieformalnych uwarunkowań

Załóżmy jednak, że po wielu staraniach zdołano wyeliminować błędy w tworzeniu strategii obsługi klienta. Na tym nie koniec procesu kształtowania obsługi klienta. Rysunek 1 uświadamia pewien istotny fakt - istnienie organizacji nazwanej firmą oraz funkcjonowanie otoczenia firmy - zwanego tu klientem. Między firmą a klientem następuje wymiana informacji. Między firmą - czyli między pracownikiem - a klientem następuje proces komunikacji. A więc kultura firmy, poprzez ukształtowanie pracownika, jest decydująca dla sposobu i jakości obsługi klienta.

Pracownik jest to człowiek, którego interesy są równie egoistyczne jak interesy pracodawcy. Pracownik jest również członkiem większej zbiorowości, zwanej załogą, ta zaś może być grupą formalną bądź nieformalną. Grupa formalna organizowana jest w sposób administracyjny dla realizacji określonego celu (zadania) i funkcjonuje w obrębie organizacji (struktury) formalnej. Zadania członków takiej grupy oraz granice odpowiedzialności są regulowane przepisami, regulaminami, statutami, a ich zachowania podlegają sformalizowanej kontroli. Formalnym przywódcą grupy jest kierownik dysponujący władzą i oceniający realizację przydzielonych jej zadań. Grupa nieformalna jest to spontanicznie powstała mała grupa pracowników przedsiębiorstwa, złączonych względnie trwałą więzią społeczną o wyraźnie osobowym charakterze na tle wspólnych celów i wartości. Podstawę działania takiej grupy stanowią niepisane, lecz zwyczajowo określone normy współżycia i współdziałania, nieformalnego przywództwa i sankcji. Nieformalnym przywódcą grupy jest lider, który czerpie siłę wpływu z osobistego autorytetu.

Spośród wielu rodzajów grup nieformalnych można wymienić:

  • grupy koleżeńskie i towarzyskie, kierujące się własnym kodeksem postępowania, których istnienie ma korzystny wpływ na integrację pracowników i funkcjonowanie firmy;

  • kliki i gangi, których działanie dezintegruje pracowników i utrudnia zdrowe funkcjonowanie firmy, generując różne procesy patologiczne.
Takie grupy, będąc istotnymi elementami przedsiębiorstwa, kierują się własnymi wartościami, czyli wyobrażeniami tego, co jest godne pożądania, tego wszystkiego, czemu jednostki i grupy społeczne przypisują ważną rolę w swoim życiu i dążą do jego osiągnięcia, takimi jak przedmioty, zjawiska i ich właściwości, idee, motywy jako normy, cele lub ideały. Wartości obejmują więc zarówno elementy świata materialnego, jak i duchowego. Powstają one lub trwają w wyniku jednorazowego aktu wartościowania bądź w wyniku trwałego przeświadczenia o ich "wartości". Wartości kierunkują ludzkie dążenia (stanowią siły dostarczające energii do działania w określonym kierunku), wyznaczają postawy wobec różnych obiektów, determinują zakresy poznawcze jednostki, wpływają na emocje, a także sprzyjają motywacji i samoocenie. Układają się one w pewne systemy cech, co wynika ze zróżnicowania rozmaitych wartości (czyli wartościowania) i jako elementy świadomości wywierają wpływ na wybór spośród dostępnych jednostce sposobów, środków, kierunków i celów działania.

Pracownicy firmy respektują pewne normy zachowań - zwyczajowo przyjęte sposoby współdziałania i realizowania stosunków międzyludzkich w organizacji. Postrzeganie tych norm określa stwierdzenie: "tak właśnie być powinno", a odbieganie od normy - "tak się nie postępuje".

Fundamentalny problem zmiany

Istnieje przekonanie, że to, co tyle osób robi już od dawna, nie może być niewłaściwe, a więc poprzez normy zachowań to, co "wypróbowane" staje się społecznie ustabilizowane i niepodważalne. Okazuje się jednak, że często wypróbowane i społecznie usankcjonowane systemy zachowań (np. wyniesione z przeszłości) mogą powodować bezskuteczne działania i narażać firmy na straty, gdyż działania przynoszące dawniej sukcesy, wobec nowych wymagań (np. rynku) mogą być nieefektywne. Normy zachowań są przeważnie czynnikiem stabilizującym organizację i utrudniającym wprowadzanie zmian.

Firma charakteryzuje się swoją własną i niepowtarzalną kulturą organizacji - utrwalonym tradycją organizacyjną i przekazywanym z pokolenia na pokolenie niepisanym kodeksem (systemem) wartości, norm, postaw i wzorów zachowań, które są stymulatorami zachowań członków organizacji (firmy) i oddziałują na kształtowanie się jej stosunków z otoczeniem. Kultura ta odnosi się zarówno do wewnętrznego życia organizacji (podejmowanie decyzji, poszanowanie ludzi, tolerowanie opozycji itp.), jak i zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym ona działa. Kultura ta określa zachowanie członków organizacji w sposób podobny do formalnych przepisów, ale niejednokrotnie z większą siłą.

Wartościami tej kultury mogą być na przykład takie elementy, jak: jakość produkowanych wyrobów, solidność obsługi klientów, szczególna dbałość o wykonawstwo, solidarność poszczególnych grup pracowniczych, pomoc wzajemna itp. Wartości kulturowe decydują zasadniczo o kształcie polityki strategicznej każdej firmy.

Jaka kultura firmy, taka obsługa klienta

Rysunek 2. Cykl satysfakcji

Kluczem do powodzenia firmy jest zintegrowany personel działający w oparciu o wspólne wartości. Istotnymi elementami powodzenia są:

  1. akceptacja celów firmy przez jej pracowników;

  2. występowanie otwartych kanałów informacyjnych wewnątrz firmy;

  3. sprzyjająca atmosfera pracy.
Wpojone pracownikom systemy wartości wyznawanych przez firmę i rzeczywista ich akceptacja nie tylko skutecznie zastępuje rozbudowany system służb i kontroli, ale stwarza wręcz podstawy do samodzielnej inicjatywy podejmowanej dla dobra firmy. Menedżerowie muszą dokonywać zmian wewnątrz organizacji, jeśli zasady w niej funkcjonujące hamują postęp czy osłabiają rynkową sprawność firmy, kreować i utrwalać nowe normy zachowań, a nie tylko ewentualnie doprowadzać do perfekcji to, co już istnieje, właściwa bowiem motywacja pracowników jest źródłem wysokiej jakości obsługi klienta wewnętrznego, która staje się następnie powodem satysfakcji klienta zewnętrznego, zgodnie z zaprezentowanym na rys. 2 cyklem satysfakcji.