Jak zmierzyć sukces relacji IT z biznesem?

O swoich doświadczeniach opowiadają trzej CIO z dużych firm. Przedstawiają metody budowania relacji z działami biznesowymi, osiągania wzajemnego zrozumienia i zarządzania skoncentrowanego wokół portfolio.

Jak zmierzyć sukces relacji IT z biznesem?

1.Dwayne Warner, CIO Carnival Cruise Lines przedstawia historię zmiany podejścia swojej organizacji do działu IT i swoje osiągnięcia w walce o prestiż działu. W jaki sposób zbudować dobre relacje z biznesem w firmie?

Gdy przyjąłem rolę CIO w Carnival pod koniec 2010 roku, wiedziałem, że organizacja IT musi się zmienić. Nasze podejście skoncentrowane wokół platformy, wprawdzie było skuteczne, nie mogło jednak dostarczyć tej samej wartości dla firmy i klientów, jaką osiągnęłoby oferując podejście skoncentrowane wokół portfolio.

Rozmawiałem z innym menedżerami na temat tego, jakie są największe potrzeby zwiększenia partnerstwa z funkcjami biznesowymi. Zmieniłem kilku naszych menedżerów ds aplikacji w menedżerów ds portfolio i odpowiednio przeorganizowałem dział IT. Menedżerowie portfolio pracują blisko z zespołami biznesowymi nad tworzeniem trzyletnich map drogowych, które ułatwią firmie zrealizowanie planu strategicznego.

Po raz pierwszy mieliśmy formalny proces zarządczy, który mapuje technologię z inicjatywami biznesowymi, aby pomóc w osiągnięciu celów biznesowych, wokół działów takich jak finanse czy marketing. Stworzyliśmy strukturę, powinniśmy zachęcić ludzi do zaakceptowania tej zmiany. Przeprowadziłem wewnętrzne badanie aby dowiedzieć się, w jaki sposób reszta firmy postrzega IT w nowej odsłonie i czy jest to lepsza ocena niż w przeszłości. Wciąż staram się zidentyfikować wskaźniki długoterminowego sukcesu i metody zyskania akceptacji.

2.Michael Del Priore, VP i Global CIO, Church and Dwight

Rada: Dokładnie mierz wartość, którą dostarcza zespół IT

Stworzyłem strategię IT skoncentrowaną wokół biznesu w kilku lokalnych i międzynarodowych firmach. Gdy zacząłem wprowadzać te zmiany w Church and Dwight, wiedziałem, że jednym z najbardziej podstawowych mierników sukcesu jest spotkanie z jednym z liderów biznesowych i usłyszenie od niego, czy menedżer portfolio przypisany do jego funkcji wnosi wartość i jest częścią zespołu. Innym kluczowym miernikiem, na który patrzę, jest jakość planu strategicznego dla danej funkcji.

Patrzę także na coś, co nazywam mobilizacją projektów: jak często pomysły są kontynuowane do końca biznesowych działań, etapu pracy, zasobów itd. Moi account menedżerowie IT (to nazwa tej strategicznej pozycji) są liderami tego działania i jednym z ich celów jest skrócenie czasu od pomysłu do realizacji oraz zapewnienie, że zawsze otrzymujemy rezultaty wysokiej jakości.

Należy uważać na jedną rzecz: trzeba docenić rosnący popyt na usługi menedżerów portfolio. Gdy ludzie w organizacji będą współpracować z menedżerem portfolio, szybko zorientują się, że jest to ktoś, komu wszyscy ufają i mogą poprosić go o pomoc. Trzeba się upewnić, że wyznaczone są priorytety procesów na najwyższym poziomie i że na tych stanowiskach są ludzie, którzy podejmą odpowiednie decyzje gdy to konieczne, a nie tylko gdy są o to proszeni.

3.Rex Althoff, CIO, Federated Investors i prezes Technology, Federated Services Company

Rada: Dbaj o zrozumienie po obu stronach

Za każdym razem gdy restrukturyzowałem organizację technologiczną aby dostarczyć większą wartość, najważniejszym elementem było upewnienie się, że moi koledzy biznesowi rozumieją, co oznacza nowa struktura i czują sens bycia właścicielem zmian.

Zazwyczaj te wysiłki, mające na celu wprowadzenie nowego spojrzenia, skoncentrowanego na portfolio, zmieniały relacje między IT a biznesem i wymagały znaczących poprawek w procesach - czasami nawet wprowadzania nowych procesów. Nie oznacza to, że IT musi jedynie lepiej zrozumieć biznes, ale także, że biznes musi zrozumieć w jaki sposób pracuje zespół IT. Na przykład, gdy tworzymy ten rodzaj relacji, liderzy biznesowi często nie rozumieją zasad priorytetyzacji procesów dla IT. Potrzeba czasu, aby przeprowadzić ich przez tego typu zagadnienia, a ponieważ projekty strategiczne powinny angażować zarówno IT jak i biznes, należy się upewnić, że obie strony są zaangażowane w priorytetyzację i przeglądanie procesów.

Aby nieustannie dbać o relacje na wszystkich poziomach, wprowadziłem specjalne sesje. Zapraszam na nie na godzinę dwóch lub trzech liderów działów biznesowych, aby rozmawiać o tym, co robią na co dzień i zachęcić mój zespół IT do zadawania im pytań na wszystkie tematy. Mój zespół dowiaduje się dzięki temu bardzo dużo, ale niesamowite jest, jakie wrażenie na liderach biznesowych robi to, że naprawdę się nimi interesujemy, zamiast koncentrować się jedynie na udokumentowanych procesach.

Warner, Del Priore i Althoff są członkami amerykańskiego Klubu CIO.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy