Jak zmarnować CRM?
-
- Agata Stachowicz-Stanusch,
-
- Maciej Stanusch,
- 04.07.2007
Respondenci często również stwierdzali, iż zamierzają wdrożyć system, ponieważ:
- chcą zintegrować wszystkie systemy;
- obsługa klientów kuleje;
- pracownicy gubią informacje;
- różni pracownicy mają różne informacje;
- informacja w firmie jest wielokrotnie powielana;
- kontakt z klientem jest ważny dla promocji, sprzedaży i planowania<sup>3</sup>.
Z raportu wynika, że CRM wdrożyło w Polsce zaledwie 2100 przedsiębiorstw (na 3 miliony). Zaledwie ok. 500 firm dysponuje pakietami CRM o zaawansowanej funkcjonalności - pozostałe przedsiębiorstwa korzystają z prostych rozwiązań. W polskich warunkach CRM to często aplikacja utworzona przez firmę samodzielnie, czasem kupione w sklepie oprogramowanie pudełkowe, a tylko w nielicznych przypadkach rozbudowany system zamówiony u zewnętrznego dostawcy. Niski stopień zaawansowania stosowanych rozwiązań jest pochodną wymagań polskich firm w zakresie CRM, które zwykle nie są wygórowane: większości firm wystarcza historia kontaktów z klientami i podstawowy zestaw analiz. Rocznie dokonuje się w Polsce (wśród badanych przez PMR przedsiębiorstw) kilkuset wdrożeń CRM, w większości bardzo małych, zarówno w sensie funkcjonalności, jak i liczby użytkowników. Większość systemów CRM działających w kraju ma nie więcej niż 10 - 15 użytkowników. W efekcie polski rynek CRM można, zdaniem analityków PMR, uznać za wciąż bardzo słabo rozwinięty<sup>4</sup>.
Na firmę, która chce mieć CRM, poza wymienionymi problemami, czyhają zagrożenia już w trakcie samego wdrożenia. Możemy do nich zaliczyć:
- Brak silnego zaangażowania zarządu. Nie można powierzyć projektu, dotyczącego spraw strategicznych dla firmy średniemu szczeblowi zarządzania - skutki mogą być opłakane (w jeden z prowadzonych przez nas projektów zaangażowali się prezes zarządu, wiceprezes ds. marketingu, wiceprezes ds. finansowych oraz przedstawiciel rady nadzorczej).
- Brak zdefiniowanych i udokumentowanych celów wdrożenia CRM.
- Brak umiejętności przeprowadzenia zmiany strategicznej wewnątrz firmy.
- Brak zdefiniowanych procesów biznesowych (jakże częste w polskich firmach, w których biznes robi się na zasadzie "od okazji do okazji").
- Brak komunikacji między członkami zespołu wdrożeniowego a resztą załogi (jakże często projekt jest tajny, bo "co by było, gdyby się konkurencja dowiedziała?" - nic bardziej błędnego, konkurencja i tak się dowie, a bez sprawnej komunikacji projekt nie powiedzie się).
- Brak określenia mierzalnych celów wdrożenia. Czy projekt ma zdefiniowane, mierzalne cele, np. wzrost zadowolenia klientów, spadek utraty klientów, zwiększenie odpowiedzi na reklamę? Czy ustalone są miary celów oraz w jaki sposób cele będą mierzone?
- Brak orientacji na klienta. Czy firma jest gotowa na przejście z tradycyjnego sposobu patrzenia na procesy i działy do widzenia oczami klienta oraz do pełnego zaspokajania jego oczekiwań?
- Brak stopniowego podejścia do wdrożenia. Pełne wdrożenie filozofii CRM może zająć przedsiębiorstwu 3 - 5 lat, Czy istnieje wizja CRM na 3 - 5 lat? Czy istnieje plan jej osiągnięcia?
- Brak mierzalnych celów związanych z klientami (poziom satysfakcji klientów, sposób obsługi, szybkość dostawy itd). Nie ma powiązania tych celów z systemem motywacyjnym.
- Brak zgody na odmienne traktowanie klientów. Czy firma traktuje różnie klientów w zależności od wartości, jakie przynoszą, lub ich potencjału zakupowego?
- Brak systemu celów cząstkowych, jasno określonych w czasie, dzięki którym można monitorować postępy we wdrożeniu systemu i identyfikować ewentualne problemy lub opóźnienia w stosunku do harmonogramu.
Firmy wydawnicze, które sprzedają podręczniki do szkół, organizują tysiące spotkań promocyjnych, a dziesiątki przedstawicieli oświatowych nieustannie odbywają rozmowy sprzedażowe. Tak funkcjonujące organizacje nie mogą poruszać się jak tankowiec we mgle, ale jak sprawna i zwrotna motorówka.
Grupa Nowa Era działa na rynku wydawnictw edukacyjnych od roku 1992 i jest jego wiceliderem, bezpośrednio za WSiP. Zatrudnia ok. 200 pracowników oraz 100 przedstawicieli oświatowych, którzy w sposób bezpośredni kontaktują się z nauczycielami i innymi pracownikami oświaty. W roku 2006 Nowa Era przejęła Wydawnictwo Marek Rożak sp. z o.o. i nabyła większość udziałów w firmie Vulcan - obie firmy działające w tym samym segmencie rynku. Te połączenia organizacji były kolejnym wydarzeniem kluczowym w historii Nowej Ery. Kluczowym także okazało się połączenie ich systemów CRM.
Firmy zajmujące się sprzedażą podręczników oraz wydawnictw edukacyjnych zmuszone są podejmować zdecydowane kroki sprzedażowe, rynek jest bardzo wymagający. Charakter tego biznesu wymaga wysokich umiejętności negocjacyjnych i umiejętności interpersonalnych przedstawicieli handlowych, zwanych tu przedstawicielami oświatowymi, którzy prezentują ofertę firmy na spotkaniach w poszczególnych placówkach oświatowych.
Działania Nowej Ery przed przejęciem Wydawnictwa Marek Rożak to w dużym stopniu - oparte na centralnej bazie danych - kampanie marketingowe. Spotkania z potencjalnymi klientami, seminaria, konferencje, warsztaty - łącznie 1500 wydarzeń, gromadzących w roku ok. 45.000 uczestników; praca 100 przedstawicieli oświatowych polegająca głównie na działaniach promocyjnych w terenie, pozyskiwaniu zamówień, średniej liczbie 800 spotkań indywidualnych dziennie. To także realizacja zamówień i obsługa posprzedażowa, za które odpowiada już dział handlowy. W sumie jest to 213 użytkowników CRM.
Wydawnictwo Marek Rożak to także centralna baza danych, różne strategie CRM-owe uzależnione od segmentu rynku, kampanie reklamowe oparte na e-mailingu, mailingu i stronie internetowej. Pracowało tu 35 konsultantów Call Center, zajmujących się promocją i pozyskiwaniem zamówień oraz obsługą posprzedażową - 1000 efektywnych rozmów dziennie.
Po połączeniu, funkcjonowanie na dwóch systemach CRM w firmach o takim charakterze działania byłoby znacznie utrudnione, jeśli nie, w pewnym sensie, samobójcze. "W takich organizacjach jak nasza CRM jest systemem kluczowym" - mówi Wojciech Sak, menedżer CRM w Nowa Era sp. z.o.o. "Gdy po procesie połączenia firm postanowiliśmy połączyć także nasze CRM-y, od początku wiedzieliśmy, że to projekt o strategicznym charakterze. Wspólną platformą, która pozwoliła połączyć oba CRM-y, był Update Seven. Wszystko udało się zrobić w dwa i pół miesiąca bez udziału firm zewnętrznych. Wiem jednak, że teraz najważniejsze jest to, by system stanowił rzeczywiste wsparcie we wszystkich założonych obszarach".
Zobacz również:
