Bywa, że po fuzji okazuje się, iż występują różnice w warunkach kredytowych lub leasingowych łączących się podmiotów. Szansa na uzyskanie korzystniejszych warunków istnieje po połączeniu, w szczególności, gdy dzięki transakcji poprawią się podstawowe wskaźniki finansowe.

Możliwości na pozyskanie kapitału jest znacznie więcej. Przedsiębiorstwo może zostać wprowadzone na giełdę, przez co emisja akcji lub innych papierów wartościowych dzięki pozytywnym efektom skali nowo powstałego podmiotu bywa bardziej opłacalna. Uzyskanie dodatkowych oszczędności zwiększy prawdopodobnie zaufanie inwestorów wobec spółki. W Polsce istnieje wiele grup kapitałach, które wykorzystały zwiększony fuzjami potencjał do debiutu giełdowego, a następnie dzięki uzyskanemu kapitałowi sfinansowały kolejne przejęcia.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

ORGANIZACYJNE I FORMALNE ASPEKTY INTEGRACJI

Synergii najczęściej poszukuje się po dokonaniu akwizycji. Doświadczenia wielu fuzji wskazują jednak, że efekty połączenia mogą być dużo gorsze od zakładanych (jest tak w 60% przypadków). Skuteczna realizacja planowanych efektów jest wyzwaniem dla menedżerów.

Często realizacja efektów synergii prowadzona była w formule projektu, podobnie jak wielki projekt inwestycyjny lub informatyczny według powszechnie przyjętej metodyki (np. PRINCE II), z określoną strukturą organizacyjną i osobami odpowiedzialnymi za jego przeprowadzenie.

Podczas fuzji należy przeanalizować kwestie podatkowe (aby ustalić właściwą strukturę operacji), prawne (np. posiadane koncesje) oraz możliwości przeniesienia praw wynikających z podstawowych umów (w szczególności umów kredytowych i leasingowych).

Opisane przykłady prezentują, że aby uzyskać synergię, trzeba się pozbyć całych komórek organizacyjnych albo zakładów. Często niezbędne okazują się redukcje zatrudnienia. Wówczas konsensusu wymagają trudne negocjacje ze związkami zawodowymi. Tym bardziej ważne są dobre relacje i jasna wspólna wizja menedżerów dotycząca strategii rozwoju.

Krajowym przykładem koncentracji funkcji związanych z administracją w jednym podmiocie jest fuzja Generali Towarzystwa Ubezpieczeń z Zurich Towarzystwem Ubezpieczeń oraz Generali Życie Towarzystwa Ubezpieczeń z Zurich Towarzystwem Ubezpieczeń na Życie w 2003 r. W ciągu roku zatrudnienie w całej Grupie Generali zmalało o 104 osoby, z 533 do 429, przynosząc w ten sposób obniżenie kosztów administracyjnych o 33%. Ważnym zagadnieniem w procesie omawianej fuzji było opracowanie i wprowadzenie nowego, jednolitego i spójnego dla wszystkich spółek systemu wynagrodzeń, opartego na obiektywnych kryteriach oceny realizacji zadań. Integralną częścią nowego systemu wynagrodzeń były zdefiniowane na nowo ścieżki karier i przyporządkowane im kryteria awansu. Otrzymano w ten sposób obniżenie kosztów związanych z wynagrodzeniami o blisko 38%.