Jak mierzyć strategię
- Bartłomiej Znojek,
- 01.03.2005
Prawdziwym wyzwaniem jest nie tyle zbudowanie strategii, ile przełożenie strategii na działania.
Prawdziwym wyzwaniem jest nie tyle zbudowanie strategii, ile przełożenie strategii na działania.
Często firmom brakuje też metod oceny, czy firma rzeczywiście podąża wyznaczoną drogą, czy realizowana strategia przynosi firmie i jej akcjonariuszom korzyści oraz czy konieczne są modyfikacje w samej strategii.
Gdy firma ma kłopoty z realizacją swojej strategii, często można usłyszeć stwierdzenia podobne do poniższych:
- "Nie jestem w stanie doprowadzić do sytuacji, w której ludzie koncentrują się na zadaniach, kształtujących wartość mojego biznesu..."
- "Moja organizacja nie wydaje się dostosowana do mojej strategii..."
- "Zachowanie pracowników powoduje, że nie wierzę, iż rzeczywiście rozumieją założenia naszej strategii..."
- "Nasza firma zawsze reaguje na zdarzenia o znaczeniu strategicznym po fakcie..."
- "Nie rozumiem, jak nasza strategia wiąże się z tym, co robię każdego dnia; nasi liderzy mówią o wartości dla akcjonariuszy, a ja jestem rozliczany według realizacji budżetu wydatków..."
Deska rozdzielcza firmy
Wybór nazwy "kokpit" nie jest przypadkowy. Daje on zarządzającym firmą ten sam typ informacji, jaki deska rozdzielcza samochodu daje kierowcy. Dla kierowcy celem jest osiągnięcie wybranego miasta w wyznaczonym czasie, kierunek i cel rozwoju przedsiębiorstwa określa jego wizja. Dostępne zasoby to w przypadku kierowcy samochód i paliwo, a przypadku firmy to jej ludzie oraz aktywa. Aby dotrzeć do wybranego celu, nie wystarczy obserwowanie tylko wskaźnika szybkości oraz przejechanych kilometrów, lecz trzeba zwracać uwagę na cały zestaw innych wskaźników. W firmie też tak trzeba postępować.
Do wybrania mierników w kokpicie wykorzystywane są następujące metody: analiza drzewa wartości, mapa strategii oraz analiza procesów.
EVA
Analiza źródeł tworzenia wartości opiera się na analizie wskaźnika EVA i ma na celu wyłonienie tych wskaźników, których zmiany najbardziej wpływają na zwiększanie wartości oferowanej akcjonariuszom przez firmę. Analizę tę prowadzi się zgodnie z podejściem "top-down", rozpoczynając od zdefiniowania wartości kreowanej przez firmę, przedstawionej wzorem EVA1=(EBIT2-Podatki) - (WACC3*Kapitał). W kolejnych iteracjach analiza ta uszczegóławiana jest na coraz niższych poziomach drzewa. Poniżej zamieszczony jest przykładowy fragment drzewa wartości, ilustrujący szczegółową analizę wskaźników wpływających na przychody dla firmy telekomunikacyjnej (rysunek 2).
Samo zbudowanie drzewa to nie wszystko. Użycie wszystkich znalezionych w ten sposób wskaźników byłoby niepraktyczne i spowodowałoby nieprzydatność kokpitu. Konieczna jest selekcja wskaźników. W tym przypadku drzewo wartości opiera się na ilościowej analizie wrażliwości EVA na zmianę każdego z badanych wskaźników (przy założeniu ceteris paribus) oraz jakościowej ocenie, do jakiego stopnia dany wskaźnik może być podatny na manipulacje i czy będzie w odpowiedni sposób motywował do zachowań zgodnych ze strategią firmy.
Mapa strategii
Kolejnym typem analizy jest budowa mapy strategii. Celem opracowania mapy jest przedstawienie istniejącej strategii firmy w sposób umożliwiający określenie mierników dla wszystkich jej części. Opracowanie mapy także polega na analizie "top-down" elementów strategii i ułożeniu ich w kolejności, zaczynając od wizji, przez cele strategiczne, strategie, aż do inicjatyw mających na celu realizację poszczególnych strategii (rysunek 3).
- mapa jasno i czytelnie wyraża cele strategiczne firmy i oraz sposoby ich osiągnięcia;
- pokazuje strategię jako zespół zależności "przyczyna-skutek", co ułatwia prezentację i zrozumienie związków między działaniami i ich miernikami;
- sprowadza strategię do odrębnych, mierzalnych elementów;
- łatwa do czytania i zrozumienia, wspiera osiągnięcie porozumienia wewnątrz organizacji co do kierunku strategicznego.