W momencie, w którym firma dysponuje uzgodnioną mapą strategii, czas przejść do określenia wskaźników - dla każdego z elementów mapy należy znaleźć przynajmniej jeden miernik. Warto wcześniej zbudować bazę potencjalnych mierników - długą listę, z której można będzie wybierać i dopasowywać odpowiednie wskaźniki. W trakcie prac może okazać się, że istnieją obszary, dla których mierniki zebrane w bazie nie mogą zadowalająco opisać elementu strategii. Wtedy z pomocą przychodzi analiza procesów. Jest to analiza typu "bottom-up", przeprowadzana dla procesów związanych z problematycznymi obszarami mapy strategii. W ramach analizy badane są poszczególne mapy procesów w celu określenia mierników mierzących efektywność danego procesu.

Ostateczna selekcja

Podobnie jak w przypadku analizy tworzenia wartości w firmie, nie jest zasadne, aby do kokpitu trafiły wszystkie znalezione w ten sposób wskaźniki. Ostateczna selekcja wskaźników jest tutaj jednak trudniejsza niż w przypadku analizy tworzenia wartości, gdyż poszczególne wskaźniki nie są połączone zależnościami matematycznymi. Selekcja opiera się zatem na czysto jakościowej ocenie ze względu na następujące kryteria:

• wpływ na pozycję firmy - jak bardzo pozycja konkurencyjna firmy zależna jest od wartości tego wskaźnika;
• możliwość kontroli - jak duży wpływ na ten wskaźnik mają działania podejmowane przez organizację;
• mierzalność - jak łatwo jest zebrać dane i określić wartość danego wskaźnika.

Po zakończeniu analiz oraz wybraniu i zaakceptowaniu ostatecznej listy mierników czas przejść do budowy kokpitów. Podczas budowy następuje przypisanie poszczególnych mierników do każdej z perspektyw kokpitu. Warto przy wykonywaniu tego zadania kierować się powiązaniami pomiędzy obszarami reprezentowanymi przez poszczególne perspektywy kokpitów (rysunek 4).

Po przydzieleniu każdego z wybranych mierników do poszczególnych perspektyw odbywa się kaskadowanie kokpitu - opracowany całościowy kokpit korporacyjny zostaje rozdzielony na obszary funkcjonalne na niższych szczeblach organizacji. W zależności od stopnia złożoności organizacji kaskadowanie to może doprowadzić do określenia kokpitu nawet dla każdego z pracowników (rysunek 5).

Pożądane przedziały wartości

Same kokpity, rozpisane nawet dla każdego pracownika, nie wystarczyłyby, aby określić, czy firma rzeczywiście realizuje założone plany. Kolejnym, bardzo ważnym elementem budowy kokpitów jest określenie celów (pożądanych przedziałów wartości) dla każdego z istniejących mierników. Ustalenie celów nie może być oderwane od planowania finansowego ze względu na ograniczenia dostępnych zasobów. W związku z tym firma powinna skupić się tylko na wybranych inicjatywach. Z drugiej strony tylko ambitne cele mogą stanowić wyzwanie dla organizacji oraz zespołu zarządzającego i rzeczywiście przyczynić się do rozwoju firmy w planowanym kierunku.

Istnieje kilka narzędzi służących do określenia celów:

• benchmarking, czyli odniesienie się do wartości tych samych mierników, które obserwowane są u firm konkurencyjnych;
• pełzająca poprawa - określenie celów na podstawie historycznych wartości danego miernika z uwzględnieniem aktualnej sytuacji;
• cel rozwojowy - określenie ambitnego celu, znacznie odbiegającego od historycznych wartości tego wskaźnika - stosowany dla mierników związanych z najważniejszymi inicjatywami strategicznymi;
• planowanie scenariuszowe - najbardziej pracochłonna analiza, oparta na budowie modeli systemowych i prowadzeniu za ich pomocą symulacji możliwych scenariuszy (zainteresowani mogą sięgnąć do książki Piąta dyscyplina autorstwa P. Senge'a)

Cele określone dla poszczególnych mierników, poza wyznaczaniem docelowego stanu firmy, pozwalają także uruchomić w firmie system wczesnego ostrzegania. Jeżeli wartość regularnie monitorowanych mierników znajdzie się poza obszarem akceptowalnym lub też nie będzie zbliżała się do wcześniej wyznaczonych granic, można od razu podjąć działania związane z identyfikacją przyczyny problemu i odpowiednio zareagować.

Przeprowadzenie projektu, którego celem będzie przygotowanie i wdrożenie kokpitów, jest trudne. Oto wskazówki, które mogą pomóc w ominięciu najczęstszych kłopotów:

• konieczna jest doskonała praca zespołowa zaangażowanych stron;
• niezbędne jest zaangażowanie menedżerów najwyższego szczebla;
• należy zapewnić komunikację pomiędzy zespołem projektowym, zarządem oraz menedżerami wszystkich stopni;
• analiza czynników tworzących wartość powinna być doprowadzona do największego możliwego stopnia szczegółowości;
• przy budowie i kaskadowaniu kokpitów granice odpowiedzialności za poszczególne mierniki muszą być dokładnie określone;
• należy pamiętać, że kokpity to narzędzie kontroli strategii, nie można ich traktować jako cel sam w sobie.

Jeszcze przestroga

Na koniec ostatnia przestroga: samo opracowanie kokpitów to tylko część sukcesu. Prawdziwym wyzwaniem pozostaje implementacja i zapewnienie, że nie będą tylko kolejnym, ładnie sformatowanym raportem. Szczególną uwagę należy zwrócić na zarządzanie zmianą - opór organizacji może ujawnić się jako brak akceptacji i podważanie nowego systemu oceny pozycji firmy, a także uchylanie się od odpowiedzialności za wyniki.

Zespół projektowy musi zapewnić wtedy odpowiednie wsparcie ze strony najwyższych szczebli organizacji, a także poświęcić dodatkowy czas na treningi i zaznajomienie menedżerów z nowym podejściem do mierzenia wyników firmy. Jednym z rozwiązań jest ścisłe powiązanie motywacyjnej części wynagrodzeń pracowników z wartościami mierników, za które odpowiadają.

1. EVA - Enterprise Value Added - wartość dodana

2. EBIT - Earnings Before Income Tax - dochody przed opodatkowaniem

3. WACC - Weighted Average Capital Cost - średni ważony koszt kapitału