Działy IT głęboko weszły w biznesowe aspekty prowadzonych przez siebie projektów. Z jednej strony pozwalało to dobrze oszacować zakres i koszty projektu, a z drugiej - dopasować rozwiązanie do potrzeb użytkowników. Poszukiwało się innych rynków (klientów wewnętrznych korporacji), którzy mogliby skorzystać z tych samych aplikacji/systemów. Pojawiła się tendencja do regionalizacji i budowania, a następnie kaskadowania najlepszych praktyk. Zmieniła się rola i profil CIO. To menedżer o dużej świadomości finansów, umiejętnie zarządzający projektami, otwarty na biznes i starający się rozumieć jego potrzeby. Coraz częściej CIO mieli silną ekspozycję na międzynarodowy rynek. Istotne okazały się znajomość języków i umiejętność pracy w zespole.

Ostatnie lata (outsourcing)

Ostatnie lata to pogłębiający się proces globalizacji. Firmy nie tylko regionalizują poszczególne funkcje i obszary IT, ale coraz częściej wydzielają je jako odrębne spółki lub oddają całą sferę usług IT w zarządzanie zewnętrznym podmiotom. Znaczenie IT w procesie budowania przewag rynkowych jest coraz większe. CIO ma szansę być rzeczywistym członkiem zarządu, mającym wpływ na biznes i sprawy istotne z punktu widzenia korporacji.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

W takim kontekście profil poszukiwanego CIO zmienia się i dryfuje. Pojawia się długa lista "miękkich kompetencji", które stanowią o sukcesie menedżera. Wśród nich jest umiejętność zarządzania projektami. Warto podkreślić różnicę między CIO, tj. członkiem zarządu ds. informatyki a dyrektorem ds. IT. Terminologia jest umowna i symboliczna, dotyczy głównie roli, jaką pełni IT. CIO uczestniczy w zebraniach zarządu, ma głos opiniotwórczy i decyzyjny. Jego postawa jest proaktywna i kreatywna. CIO i cały obszar IT mogą pełnić funkcję nie tylko wspierającą, ale też budującą przewagę rynkową organizacji, co wpływa na jej przychody i zyski. Bywa, że CIO, z uwagi na cechy osobiste lub/i kulturę organizacyjną, jest zarządcą obszaru IT, podążającym za wartkim nurtem biznesu.

Proces rekrutacji dobrze jest rozpocząć od wnikliwej analizy. Należy zdefiniować kulturę organizacji i poziom istotności funkcji IT dla biznesu. Pomocne jest zdefiniowanie obecnego momentu i nakreślenie spodziewanego kierunku rozwoju (tabela).

Wyznaczenie ogólnego kierunku może być niewystarczające, dlatego też budowanie profilu warto rozpocząć od zadania sobie kilku pytań:

1. Czego oczekujemy od CIO?

2. Jaka jest nasza strategia zarządzania obszarem IT - wewnętrzne zespoły, zewnętrzni dostawcy?

3. Czy nasza organizacja jest przygotowana na inwestycje IT (mentalnie, organizacyjnie i finansowo)?

4. Jakie są najistotniejsze zadania CIO w najbliższym kwartale, roku?

5. Jakie elementy profilu kandydata uważamy za kluczowe czynniki jego sukcesu w naszej organizacji?

Proces rekrutacji na stanowisko CIO nie różni się od innych procesów executive search na poziomie zarządu. Metodologia zakłada kilka etapów:

określenie profilu poszukiwanego CIO;

zdefiniowanie strategii poszukiwań;

selekcja kandydatów na bazie modelowego profilu kompetencji.

Sukces rekrutacji zależy nie tylko od rzetelnie przeprowadzonego procesu, ale przede wszystkim od samoświadomości organizacji.