Inwestowanie w IT: w poszukiwaniu wartości

Proces oceny inwestycji rozpoczyna się od ustalenia wagi dla każdego z powyższych kryteriów. Następnie kryteria są oceniane w skali od 1 do 100. Otrzymane wyniki są przemnażane przez wagi i sumowane.

Metody wskaźnikowe. Wykorzystywane są pomocniczo przy ocenie efektywności inwestycji IT. Przykładami takich wskaźników są: wartość wydatków na IT w odniesieniu do przychodów przedsiębiorstwa, korzyści z wprowadzania określonego systemu IT w porównaniu do zysków przedsiębiorstwa, udział wydatków na działalność operacyjną IT w całości wydatków na IT, wysokość wydatków na IT w przeliczeniu na pracownika, liczba komputerów przypadająca na pracownika, średni czas oczekiwania na połączenie z help deskiem, liczba aplikacji starszych niż 3 lata, udział kosztów utrzymania oprogramowania w całości wydatków na IT etc. Przykładem komercyjnego zastosowania metod wskaźnikowych jest m.in. Return on Management oraz IT Assessment.

Metoda Return on Management (ROM) zakłada, że wartość IT jest uzależniona od sposobu zarządzania IT w przedsiębiorstwie. Wartość dodana generowana przez odpowiednie zarządzanie technologiami informacyjnymi jest porównywana z kosztem tego zarządzania. Analiza ROM odbywa się na podstawie bazy danych MPIT, zawierającej dane zebrane z około 300 przedsiębiorstw przez wiele lat. Return on Management pozwala ocenić zarówno pojedynczą inwestycję IT, jak i zdiagnozować efektywność funkcjonowania całej organizacji IT. Baza MPIT nie jest jednak publicznie dostępna.

W metodzie IT Assessment efektywność inwestycji w IT oceniana jest z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa. Analizuje się wskaźniki finansowe i niefinansowe. Do porównań wykorzystywane są benchmarki zebrane w trakcie wieloletnich badań przedsiębiorstw (nie są one dostępne publicznie). Wskaźniki pozwalają ocenić dotychczasową efektywność inwestycji w IT. Są także pomocne przy ocenie nowych strategicznych inicjatyw IT.

Inwestowanie w IT: w poszukiwaniu wartości

Rysunek 2. Investment Portfolio

Metody portfelowe. Opierają się na swoich dobrze znanych i szeroko wykorzystywanych odpowiednikach, stosowanych m.in. w zarządzaniu strategicznym (np. macierz BCG). Nowe inwestycje IT są oceniane na podstawie kilku kryteriów, charakterystycznych dla danej metody portfelowej. W porównaniu do metod wielokryterialnych, liczba kryteriów jest mniejsza, jednak dzięki wykorzystaniu formy graficznej, metody portfelowe dostarczają zazwyczaj lepszą informację do podjęcia decyzji. Przykładem takiej metody jest Investment Portfolio, w której inwestycje w IT są oceniane na podstawie trzech kryteriów: wpływu na biznes, wpływu na IT oraz zwrotu z inwestycji (rysunek 2).

Dzięki takiemu podejściu uwzględniane są interesy trzech grup interesariuszy: zarządu, menedżerów IT oraz kierowników projektów IT. Każda ze stron równolegle ocenia propozycje projektów, kierując się powyższymi kryteriami. Ocena oczekiwanego zwrotu z inwestycji dokonywana jest z wykorzystaniem metody NPV. Im większy jest spodziewany zwrot z inwestycji, tym większe rysowane jest koło na diagramie. Ocena wpływu na biznes skupia się na długoterminowych korzyściach dla przedsiębiorstwa, prowadzących do usprawnień w produktach, usługach czy w sposobach prowadzenia biznesu. Wpływ na IT mierzony jest przy pomocy takich miar, jak: zgodność ze standardami technologicznymi, stopień rynkowej akceptacji technologii, renoma dostawcy etc. Poza oceną pojedynczej inwestycji IT metoda Investment Portfolio może być również użyta do porównywania i priorytetowania wielu przedsięwzięć. Pozwala także na dokonanie analizy ryzyka i wrażliwości dzięki zmianie wielkości oraz pozycji koła na diagramie.

Priorytetowanie inwestycji

Mając do wyboru wiele inwestycji IT, zarządzający często muszą podjąć decyzję, które z nich zrealizować i w jakiej kolejności. W procesie priorytetowania jedynym kryterium branym pod uwagę nie może być tylko zwrot z inwestycji. Przedsiębiorstwo powinno równoważyć wydatki na inwestycje, które dostarczają korzyści w krótkim oraz w długim okresie, a także na te, które budują fundamenty infrastruktury dla całego przedsiębiorstwa z tymi, które wspierają realizację wybranych procesów. Metodą pozwalającą tak priorytetować inwestycje, aby zapewnić przedsiębiorstwu dostarczanie ciągłej i długoterminowej wartości przez IT, jest m.in. IT Investment .

Inwestowanie w IT: w poszukiwaniu wartości

Rysunek 3. IT Investment Framework

Na inwestycje w IT można popatrzeć z dwóch perspektyw: celów przedsiębiorstwa (zarówno krótko-, jak i długookresowych) oraz od strony zakresu technologii (wspierających infrastrukturę całego przedsiębiorstwa i dedykowanych do realizacji określonych procesów). Wówczas inwestycje w IT można podzielić na cztery grupy: odnowienie, transformacja, ulepszenie procesów oraz eksperymenty (rysunek 3).

Odnowienie. Inwestycje mogą być spowodowane zaniechaniem wsparcia dla określonej infrastruktury przez producenta.

Transformacja. Gdy obecna infrastruktura IT ogranicza rozwój przedsiębiorstwa, pojawia się potrzeba inwestycji transformacyjnych. Przykładem jest rosnąca potrzeba integracji danych o klientach. Inwestycje tego typu często wiążą się z dużym ryzykiem, mimo to stanowią fundament budowy przyszłej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Często jednak są podejmowane dopiero w ostatnim momencie, gdy bardziej ryzykowne (ze względu na sytuację rynkową) staje się nieposiadanie określonej infrastruktury.

Ulepszenie procesów. Inwestycje z tej grupy obejmują aplikacje, które poprawiają przebieg aktualnych procesów w przedsiębiorstwie. Dostarczają one korzyści w krótkim okresie i są mniej ryzykowne, bazują bowiem na infrastrukturze posiadanej już przez przedsiębiorstwo.

Eksperymenty. W celu jak najlepszego wykorzystania nowych możliwości oferowanych poprzez ciągły rozwój technologii oraz aby być świadomym ich ograniczeń, przedsiębiorstwa powinny inwestować w rozwiązania eksperymentalne. Udane eksperymenty mogą prowadzić do usprawnień bieżących procesów bądź nawet do przebudowy modelów biznesowych, dając tym samym przedsiębiorstwu przewagę nad konkurencją.

Studium przypadku: IT Investment Portfolio w UPS<sup>1</sup>

Pod koniec lat 80. prezes UPS doszedł do wniosku, że przywództwo w IT będzie czynnikiem przesądzającym o długoterminowym sukcesie przedsiębiorstwa na rynku. Odpowiadając na ruchy konkurentów, UPS podejmowało inwestycje w IT w każdej z grup IT Investment Portfolio, tj.: w transformacji, ulepszaniu procesów, odnowieniu i eksperymentach.

W ciągu 10 lat UPS zainwestowało 11 mld USD w budowę scentralizowanego centrum danych, stworzenie globalnej sieci, rozwój baz danych, wdrażanie aplikacji o zasięgu korporacyjnym i budowę zapasowej infrastruktury IT na wypadek katastrofy. Głównym czynnikiem decydującym o podejmowaniu decyzji w sprawie inwestycji nie była finansowa ocena zwrotu z inwestycji, ale budowa fundamentów niezbędnych do skutecznego konkurowania na rynku.

UPS zbudował aplikacje poprawiające poziom obsługi klienta, rozszerzające zakres oferowanych usług, zwiększające produktywność pracowników i rozszerzające zakres geograficzny działalności przedsiębiorstwa. Kiedy w połowie lat 1990. Internet zaczął się dynamicznie rozwijać, UPS zbudował serwisy internetowe, które oferowały specyficzne dla Internetu produkty i usługi.

Oceniając powyższe inwestycje, UPS szacował korzyści i koszty związane z podjęciem określonej inwestycji. Szacunki te nie ograniczały się do jednego departamentu. Uwzględniały zmiany w procesach w całym przedsiębiorstwie. Proponując nowe inwestycje, menedżerowie zawsze starali się w jak największym stopniu wykorzystać możliwości oferowane przez posiadaną obecnie infrastrukturę i aplikacje (przykładowo serwisy internetowe zostały dołączone do obecnych systemów posiadanych przez UPS).

Zarządzający UPS testowali nowe technologie, by być przygotowanym na ich wdrożenie, gdy będą już gotowe. Szczególny nacisk kładziony był na skalowalność i interoperacyjność rozwiązań. Dział IT mógł szybko reagować na nowe potrzeby zgłaszane ze strony biznesu.

Aktualnie UPS przeprowadza elektronicznie 88% wszystkich transakcji. Tą samą drogą przesyła również informacje o przesyłkach. O sukcesie inwestycji w IT w UPS decyduje podejście do inwestowania, uwzględniające zarówno krótko-, jak i długoterminowe potrzeby biznesu, oraz usługi IT zarówno globalne, jak i te uwzględniające lokalne wymagania, związane ze specyficznymi procesami biznesowymi.

Remigiusz Orzechowski, Wykładowca i doradca przedsiębiorstw w zakresie rozwiązań IT Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

1 Źródło: "Beyond the Business Case: New Approaches to IT Investment", MIT Sloan Management Review, Winter 2002; UPS.