Jak podkreśla, był inicjatorem zmiany. "Przyzwyczaiłem się, że jeśli chcę osiągać cele, zadania, muszę mieć kontrolę. Kiedy przychodzę na nowe miejsce, analizuję sytuację, a potem podejmuję działania, żeby doprowadzić je do stanu, kiedy to ja kontroluję sytuację, a nie ona mnie" - dodaje.

Po analizie sytuacji zaproponował wprowadzenie modelu, w którym pracownik IT przekształci się w przedsiębiorcę IT. "Wychodziłem z założenia, że jeśli podstawą świadczenia dobrej usługi jest to, że każdy, kto zgłosi problem z zakresu IT, zawsze dostanie odpowiedź w racjonalnym trybie i terminie - to za każdą usługę musi odpowiadać określona osoba. Ta osoba ma za zadanie dbać o to, aby koszt usługi nie był wysoki i spełnione były kryteria jakościowe, musi też dbać o przejrzystą komunikację. Dlatego że odpowiadając za konkretny obszar, jestem w pewnym sensie przedsiębiorcą, który zabiega o dobro swojego klienta" - wyjaśnia Dariusz Poniatowski.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Z informatyka menedżer

Na podstawie analizy usługi funkcjonalne, które wspierają działanie biznesu, zostały oddane pod opiekę grup funkcjonalnych, wspartych grupami odpowiedzialnymi za infrastrukturę, telekomunikację, bezpieczeństwo, wsparcie użytkownika. Jedna osoba monitoruje produktywność działu.

"Przyznanie odpowiedzialności i możliwości zarządzania w otoczeniu, które umożliwiało sprawowanie takich ról, stanowiło rozwiązanie" - mówi Dariusz Poniatowski. Zasięg zmiany obejmował całą firmę Philip Morris w Polsce, tj. ponad 3 tys. użytkowników, trzy główne lokalizacje i osiem lokalizacji mniejszych, 50 pracowników działu IT, kilkunastu głównych dostawców usług IT. W tym Centrum Usług Wspólnych liczące ok.1000 pracowników i organizację sprzedażową złożoną z 350 przedstawicieli współpracujących z dziesiątkami hurtowników.

Wspólnie z biznesem zostały określone KPI. Ustalono standard komunikacji dotyczącej kosztów i ich powstawania. Usługi zdefiniowano według wspólnego standardu. W jednakowy sposób określa się poziom krytyczności i SLA, w jednakowy sposób następnie są zarządzane i wspierane. Celem było także stworzenie możliwości dalszej rozbudowy organizacji usługowej IT. "Największym wyzwaniem, które rysowało się na horyzoncie, była zmiana mentalności pracowników działu. Nie zależało nam na wymianie i sięgnięciu po ludzi z rynku, tylko dołożeniu do profilu kompetencji technologicznych, podbudowanych znajomością biznesu firmy i doświadczeniem, cech i kompetencji menedżerskich" - mówi Dariusz Poniatowski. Nie można jednak było uniknąć trudnych decyzji. "Rola programisty nadal pożądana jest w Centrum Usług Wspólnych, ze mną pozostali ci, do których przemówiła wizja zarządzania IT, rozwoju na trochę innej ścieżce niż dotychczas" - dodaje.

Dział IT zatrudnia ponad 30 osoby oraz blisko 10 osób świadczących z zewnątrz pracę w service desk i help desk. Prowadzą jednocześnie ok. 10 projektów, a w katalogu usług znalazło się 100 pozycji. Potencjał poprawy, który Dariusz Poniatowski określił na 30% - o tyle w wyniku reorganizacji miała podnieść się produktywność - został zrealizowany. Koszt funkcjonowania - przy większej liczbie usług - pozostał niezmieniony.

Inne IT

Cele IT oparte są na celach biznesowych, liderzy grup funkcjonalnych IT raportują pośrednio do szefów działów biznesowych, IT jest częścią biznesu (pośrednie linie raportowania), a biznes ma bezpośredni wpływ na IT (IT Governance). Serwisy IT są oceniane kwartalnie przez głównych właścicieli biznesowych oraz użytkowników końcowych. "Dysponujemy dowodami, badaniami, które wskazują, że właściciele biznesowi są zadowoleni z nowego modelu współpracy i doceniają wkład w wypełnianie celów biznesowych. Na plus w relacjach IT - biznes, co nie jest niespodzianką, wyszło przejrzyste zarządzanie budżetami i kosztami IT. Naszym zwycięstwem jest stworzenie efektywnego IT, wypełniającego świetnie swoją rolę. Zmienił się nasz status, średni poziom zaszeregowania pracowników działu IT został zwiększony o 25% - z programisty do menedżera usługi" - mówi Dariusz Poniatowski.

Zmiana relacji przejawia się także we wspólnym występowaniu biznesu i IT wobec zarządu. "Kiedy negocjujemy poziom SLA z biznesem, jasno przedstawiam cenę i potem przed zarządem to biznes uzasadnia, dlaczego usługa kosztuje. Nie jesteśmy centrum kosztów" - mówi.

IT w Philip Morris Polska można obecnie nazwać brokerem usług. Menedżerowie usług mogą do ich realizacji komponować zasoby, sięgając po zewnętrzne firmy. Kierują się doświadczeniem, ale i dobrem klienta - parametrami cenowymi, bezpieczeństwem. Na pytanie wprost: "czy to jeszcze jest IT?" Dariusz Poniatowski odpowiada, że znaczenie mają nie definicje, ale efekty. "Teraz ja kontroluję sytuację, a nie ona mnie. Realizujemy cele i mamy szansę - jako IT - na dalszy ciekawy rozwój" - podsumowuje.