IT w przekroju i w rzucie

Wdrażanie nowej organizacji nie jest zadaniem łatwym i na CIO czekają liczne pułapki. Do najczęstszych błędów popełnianych przy projektowaniu i wdrażaniu organizacji IT należy nieuwzględnienie w projekcie nieformalnych norm i zachowań. Innym przykładem jest osłabienie funkcji strategicznych - w firmach, w których liczą się przede wszystkim cele operacyjne, funkcje strategiczne spychane są na dalszy plan i w pierwszej kolejności narażone są na cięcia budżetu czy redukcję etatów. Może także wystąpić konflikt między rozwiązaniami przyjętymi w IT a obowiązującymi w pozostałych częściach firmy. Bywa, że nowy CIO próbuje wdrożyć organizację znaną z poprzedniego miejsca pracy, mimo zdecydowanej różnicy celów czy kultury obu firm.

Zaprojektowanie dobrej organizacji i jej wdrożenie to trudne zadania, ale warto je zrealizować - jest to podstawa do efektywnej działalności IT w firmie.

Zobacz również:

  • Mistrzowie sztuki motywacji

(1) Dla jednoznaczności wywodu będę używał symboli stanowisk dyrekcji firmy (zarządu, prezesów, dyrektorów pionu itd.), opierając się na systematyce CXO, mimo że nie wszystkie stanowiska muszą należeć do ścisłego zarządu firmy:

- CEO to najwyższy rangą szef firmy (dyrektor naczelny, prezes, prezes zarządu);

- CFO to najwyższy rangą szef finansów (dyrektor pionu finansowego, wiceprezes ds. finansów, dyrektor finansowy);

- CTO to najwyższy rangą szef usług technicznych (dyrektor pionu technicznego, dyrektor biura technicznego, wiceprezes ds. usług technicznych, dyrektor techniczny);

- COO to najwyższy rangą szef operacyjny (dyrektor pionu operacyjnego, wiceprezes ds. operacyjnych, dyrektor operacyjny);

- CIO to najwyższy rangą szef informatyki (dyrektor biura czy pionu informatyki, szef służby informatyki, wiceprezes ds. informatyki, główny informatyk).

RAMKA

Archetypy IT

Zagadnienie podległości CIO można rozważać na podstawie analizy archetypów organizacji IT przedstawionych przez Laurie M. Orlov ("The Three Archetypes of IT", Forrester 2006). Wyróżnia ona trzy archetypy:

- Solidne media (solid utility) - model bazujący na dostępnej, efektywnej kosztowo infrastrukturze; jest on właściwy dla firm skupionych na kosztach, ze stabilnymi procesami biznesowymi, gdzie innowacje techniczne powstają w silnych jednostkach (pionach) biznesowych, w sposób zdecentralizowany (każdy biznes ma własne IT wdrażające nowe rozwiązania). Dla takich firm najważniejsze jest, by sieć była dostępna, komputery działały, help desk szybko i sprawnie rozwiązywał problemy, a systemy back-office’owe były wdrożone i pracowały. IT jest w centrum uwagi służb finansowych (jeśli nacisk kładzie się na redukcję kosztów) lub technicznych (gdy traktowane jest jako jedno z wielu mediów - tak jak woda czy prąd). Dlatego też CIO podlega pod CFO lub CTO. IT zajmuje się głównie zarządzaniem swoimi zasobami.

- Wiarygodny dostawca (trusted supplier) - model uzupełniony w stosunku do modelu solidnych mediów o realizację projektów (dostarczanie nowych rozwiązań). Występuje w firmach, które oczekują od IT centralnego prowadzenia projektów. CIO raportuje do CEO (jeśli projekty są bardziej strategiczne) lub do COO (gdy IT doskonali codzienny biznes). W strukturze firmy działają komitety sterujące poszczególnymi projektami, IT prowadzi biuro zarządzania projektami.

Partner (partner player) - model wiarygodnego dostawcy uzupełniony o tworzenie wyjątkowych, konkurencyjnych rozwiązań dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Jest stosowany w firmach, w których wysokie jest tempo zmian biznesu podyktowanych ostrą konkurencją i zmiany w dużej mierze zależą od IT. W tym modelu IT jest zawsze zcentralizowane, CIO zaś nie tylko podlega pod CEO, ale jest także członkiem wyższego kierownictwa (zarządu). CEO wraz zarządem ustala plan działań IT; IT zajmuje się zarządzaniem portfelem projektów.

RAMKA

Skaza na projekcie

Do najczęstszych błędów popełnianych przy projektowaniu i wdrażaniu projektu organizacji IT należą:

- nieuwzględnienie w projekcie nieformalnych norm i zachowań;

- osłabienie funkcji strategicznych - w firmach, gdzie liczą się przede wszystkim cele operacyjne, funkcje strategiczne spychane są na dalszy plan i w pierwszej kolejności narażone są na cięcia budżetu czy redukcję etatów;

- konflikt między rozwiązaniami przyjętymi w IT a obowiązującymi w pozostałych częściach firmy;

- łączenie funkcji operacyjnych i nieoperacyjnych (np. strategicznych) w jednej komórce - funkcje operacyjne zdecydowanie przytłoczą te drugie, które nie będą realizowane;

- łączenie w jednej komórce funkcji, w których występuje konflikt interesów, np. zarządzanie bezpieczeństwem informacji i administrowanie aplikacjami;

- wdrażanie zmian organizacji w niewłaściwym tempie - za szybko (ludzie nie nadążają za zmianami i nie są do nich przygotowani) albo za wolno (ludzie tracą zapał, a permanentny stan zawieszenia paraliżuje działalności IT);,

- zbytnia segmentacja poszczególnych funkcji na nowe komórki, co zmniejsza stopień ich koordynacji i osłabia współpracę;

- zbyt duża liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi (dyrektorowi), co sprawia, że liderzy IT poświęcają za dużo czasu na wąskie problemy (optymalna liczba bezpośrednio podległych pracowników czy kierowników niższego szczebla to 6, a 10 to maksimum);

- niedopasowanie struktury IT do celów firmy.


TOP 200