"Na początku nasz zespół nie miał zdefiniowanych zadań. Ludzie z mojego zespołu zaczęli porównywać procesy w poszczególnych spółkach, identyfikować problemy i nakreślać pole działania. Jesteśmy firmą inżynierską, dużo produktów to nie standardowe produkty ‘z półki’, ale robione na zamówienie, z modyfikacjami klienta. Duże znaczenie mają sprawdzone schematy postępowania. Trudno narzucić technologom i konstruktorom zmiany, trzeba ich było najpierw słuchać i wiedzieć, czego nie można w procesie zmienić, a co jest tylko konwencją, którą można wypracować na nowo" - tłumaczy.

ERP na horyzoncie

Kolejnym krokiem było wdrożenie systemu CRM ze wspólną bazą informacji o produktach. Zamiast trzech biur sprzedaży powstało centralne biuro sprzedaży na całą Polskę. CRM przyniósł w pierwszym roku po wdrożeniu 30-proc. wzrost zamówień, 20-proc. wzrost rocznej sprzedaży i wydłużenie portfela zamówień.

Zobacz również:

• Trendy i wyzwania dla przedsiębiorców w 2024 roku – ekspercka analiza Comarch
• 9 cech wielkich liderów IT

"Ale do pełnej integracji zakładów wiele brakowało. Pojawił się pomysł zarządu, by w nowym standardzie komunikowania się wybrać grupę ludzi, która spróbowałaby zidentyfikować główne różnice między zakładami i stworzyć, dzięki narzędziom IT, podstawy ściślejszej współpracy w obrębie kluczowych procesów firmy" - mówi Michał Prochownik. Praca zespołu trwała dwa lata, przynosząc kolejne wdrożenia, głównie narzędzi typu workflow, które pomagały ujednolicić i wyodrębnić kluczowe procesy w firmie. Pomogło to skatalogować różnice w procesach.

W roku 2008 zarząd firmy doszedł do wniosku, że dysponuje już potencjałem i wiedzą, by Grupę prawdziwie zintegrować przez wdrożenie systemu klasy ERP. W 2009 w ramach kilkuetapowego procesu powołany przez zarząd zespół wyłonił rozwiązanie, a w styczniu 2010 rozpoczęła się realizacja projektu wdrożenia. System został uruchomiony w styczniu 2011 roku.

"Wszystkich korzyści z wdrożenia systemu ERP nie można jeszcze oszacować, jednak widać zasadniczą zmianę w sposobie pracy. Wpływ narzędzi i przyzwyczajeń z przeszłości został ograniczony, problemy zaczynamy rozwiązywać wspólnie, w sposób jednolity" - twierdzi Michał Prochownik.

Pojawiają się także nowe modele pracy. Moduł zarządzania projektami okazał się narzędziem, bez którego trudno sobie teraz wyobrazić skuteczne kierowanie projektami pod klucz. Cały proces realizacji zamówienia jest monitorowany w systemie ERP. "Nie ma już białych plam na jego mapie, możemy z dużą dokładnością stwierdzić, gdzie pojawiło się zakłócenie i analizować jego przyczyny na podstawie danych. Często zespoły próbujące poprawić proces w firmie spotykają się ze zjawiskiem, w którym zaczynają dominować argumenty emocjonalne i subiektywne. Dzięki ERP mamy wspólny układ odniesienia" - wyjaśnia.