Spotkania sprawozdawcze Komitetu Sterującego odbywały się na początku raz na trzy, potem co dwa tygodnie, a w późniejszym okresie raz na tydzień. Na spotkaniach analizowano głównie przebieg prac, oceniano zgodność z harmonogramem i dyskutowano rodzaje ryzyka, samo zaś zarządzanie incydentami w większości realizowane już było na poziomie operacyjnym lub na poziomie szefów obszarów.

Przebieg prac

Zadanie zostało formalnie przedstawione, a główne role rozdzielone w dniu 18 marca 2008. Pierwszy, prowizoryczny harmonogram, jeszcze nie uzgodniony z szefami obszarów, a oparty tylko na przewidywanych ogólnych zdarzeniach na rynku kapitałowym (zwłaszcza planowane wdrożenie NSDR), przewidywał następujące kroki milowe projektu: 1 kwietnia (pierwsze spotkanie projektowe, przedstawienie i zatwierdzenie harmonogramu) i 14 września (migracja produkcyjna).

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Pomimo swego wstępnego charakteru harmonogram obowiązywał przez następne blisko trzy miesiące. Pod koniec czerwca przeprowadzono ocenę stanu zaawansowania prac informatycznych i zaproponowano, a następnie zatwierdzono harmonogram wiążący już wszystkich i ściśle egzekwowany. Wydłużał on terminy i precyzował procesy zakończenia projektu. Harmonogram przewidywał 6 testowych migracji i był utrzymywany aż do połowy października, kiedy to przygotowano nowy, bardzo szczegółowy harmonogram dzienny. Wskazano także ostateczny dzień migracji i przejścia na nowe systemy - weekend 8-9 listopada 2008. Operacja migracji - wymiana systemu i innych towarzyszących, największa operacja w 18-letniej historii CDM - została przeprowadzona na podstawie szczegółowego harmonogramu godzinowego: zaczęła się o godzinie 18.00 w piątek 7 listopada 2008 po zakończeniu pracy, a zakończyła 10 listopada o godzinie 1.00. Trwała łącznie 237 dni, czyli siedem i pół miesiąca. Projekt zakończył się pełnym sukcesem.

Czynniki sukcesu

Nowy system MAESTRO z szeregiem systemów satelitarnych i ogólniej - z zupełnie nową architekturą techniczną, a także nowe regulaminy i nowe procedury obsługi zostały wdrożone w ciągu 7 miesięcy z niewielkim tylko opóźnieniem w stosunku do planu. Reklamacji i skarg nie było. Jakie były zatem czynniki sukcesu?

Sponsorem projektu został ówczesny prezes zarządu. Z pewnością miało to wielką wartość. Istotne znaczenie miała też sama organizacja projektu, właściwy nadzór, kontrola ryzyka. Jednak w przekonaniu piszącego te słowa decydujące było ogromne zaangażowanie, jakie udało się osiągnąć, i wielka wiedza fachowa osób zaangażowanych w projekt na każdym szczeblu jego realizacji.

Były też i inne źródła sukcesu, takie jak: niezakłócony poziomy przepływ informacji, atmosfera współpracy, zapewne też i rola firm zewnętrznych współpracujących w projekcie. Jednak to kompetencja i wola osiągnięcia sukcesu pracowników CDM były decydujące. Wszyscy liderzy byli doskonałymi fachowcami w obszarach im podlegających. Potrafili szybko i skutecznie rozwiązywać najbardziej złożone problemy. Zaangażowanie uczestniczących w testach pracowników szeroko rozumianej księgowości i ich wiedza były nie do przecenienia. Ludzie często nie zdążali na ostatnie metro, a nierzadko pracowali i do rana, nawet gdy byli chorzy. Warto podkreślić znakomite przygotowanie i kompetencje uczestniczących w projekcie pracowników firm Accenture, Bank Pekao SA i Polsoft.

Osobne słowa podziękowania należą się służbom informatycznym - wszystkim zaangażowanym w proces informatykom. Chciałbym tu podkreślić ogromną, bez wątpienia decydującą rolę kilku, może czterech czołowych postaci Departamentu Informatyki odpowiedzialnych za proces migracji. To właśnie ich fachowość, poparta zaangażowaniem i innowacyjnością, w największym stopniu zdecydowała o sukcesie całego projektu. Czynię to tutaj również dlatego, że jednego albo dwóch z nich, całkowicie niezasłużenie, pominięto, przydzielając wiele miesięcy później nagrody osobom, które uczestniczyły w projekcie.

Jakie odnotowaliśmy kłopoty w projekcie? Patrząc perspektywicznie, wymieniłbym dwa:

- Za krótki czas na realizację projektu (o 3-4 tygodnie). Projekt został co prawda zakończony sukcesem, ale praca była niemal ponad siły, co ludzie mogli przypłacić zdrowiem. Tak krótki czas realizacji projektu zwiększał poza tym ryzyko błędów, które jak już wspomniałem, dają się przeliczyć na żywą i zwykle niemałą gotówkę.

- Zbyt jednostronna komunikacja ze sponsorem projektu. To tworzyło niepotrzebne zadrażnienia i frustracje części pracowników, których pokonanie wymagało szczególnych starań innych osób odpowiedzialnych.