Geniusz jest uniwersalny

- HPO to byt w stanie nieustannej zmiany, w tym sensie, że stale dąży do poprawy. Z definicji organizacyjna stabilizacja nie jest możliwa. Inną kwestią jest stabilność finansowa HPO, jako że tego typu firma finansowo stoi bardzo dobrze. Stała poprawa oraz dobra sytuacja finansowa podlegają mierze wydajności zarządzania (istotne czynniki sukcesu, wskaźniki wydajności) - i to zapewne najważniejsza technika stosowana przez HPO.

Nieustanna presja na poprawę, nieustanna zmiana - to nie są komfortowe warunki do pracy już choćby z czysto psychologicznego punktu widzenia... W jaki sposób ograniczyć presję w HPO?

- HPO jest skoncentrowane na tym, co dzieje się w świecie zewnętrznym, a dzięki temu, że posiada dobre "anteny", może na niego wpływać i - częściowo - kształtować. W ten sposób ogranicza presję, jakiej samo jest poddawane, przenosząc ją raczej na konkurentów.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Ale czy Pana zdaniem HPO nie jest przedstawicielem "kultury niepokoju"? Jaki wpływ ma to na organizację w długim okresie? Czy nie występują efekty uboczne, np. duża rotacja pracowników, a co za tym idzie, utrata talentów, doświadczenia?

- HPO nie będzie miało problemu z przyciąganiem do firmy zdolnych ludzi, ponieważ sukces przyciąga (wszyscy chcą być w zespole zwycięzcy). Jednocześnie HPO zapewnia bezpieczne otoczenie pracy dla swoich pracowników - mogą w nim rozwijać swoje talenty i umiejętności, co ich zachęca do pozostania w organizacji. Proszę zwrócić uwagę, że kierownictwo HPO utrzymuje się z reguły przez wiele lat, nie zmienia się jak w kalejdoskopie.

HPO, jak Pan opisał, to niezmiennie dynamiczny, agresywny gracz w gospodarce. Stare przysłowie mówi, że wszystko ma swój czas - co w gospodarce można przełożyć na wymóg elastyczności taktyki. Mówi się także: lepsze jest wrogiem dobrego. Do którego momentu poprawianie jest uzasadnione. Jakie mechanizmy pomagają opierać się takim zagrożeniom?

- Myślę, że tym zagrożeniom przeciwdziała wrodzona, naturalna ciekawość, jaką obdarzeni są pracownicy HPO. Ta ciekawość skłania ich do próbowania nowych rzeczy, uczenia się i wymiany nowej wiedzy, eksperymentowania. Pozwala to zwalczać samozadowolenie, być otwartym na nowe rzeczy. To klucz do podejścia elastycznego i rozsądnego - aby nie dążyć do zmiany wbrew rozsądkowi.

HPO DEMOKRATYCZNE

Czy model HPO jest dobry dla przedsiębiorstwa na każdym etapie rozwoju, czy też powinien być ograniczony do określonych obszarów rynku i zestawu uwarunkowań?

- Z naszych ustaleń wynika, że cechy HPO są uniwersalne! Prowadzimy jednak jeszcze oszacowania dokładnej korelacji pomiędzy fazą cyklu życia przedsiębiorstwa a statusem HPO...

Czy wyniki badania HPO uwzględniają efekt tła - uwarunkowania polityczne i ekonomiczne? Na ile istotne znaczenie mają dla poszczególnych przypadków HPO i w procesie stawania się HPO?

- Muszę odpowiedzieć, że i tak, i nie. Nie, ponieważ nie badaliśmy szczegółowo przypadków określonych HPO. Tak, ponieważ w 230 przypadkach uwzględnione są wszelkie możliwe rodzaje uwarunkowań gospodarczych i politycznych. I pomimo to mamy ogólny zestaw cech HPO, niezależny od tych uwarunkowań.

Na koniec chciałbym zapytać, czy któryś z nurtów teoretycznych zarządzania, któryś z modnych modeli przyczynił się szczególnie do powstania modelu HPO i ma w tym gronie znacząco więcej reprezentantów? Niektóre elementy HPO są podkreślane w takich podejściach, jak Kaizen...

- Celowo nie dokonywaliśmy pomiarów przez pryzmat metodologii zarządzania. Mogę jednak powiedzieć, że w zasadzie żaden z tych modeli nie występuje jako czynnik HPO. Wyjątek stanowią zarządzanie wydajnością i zarządzanie procesami - są wykorzystywane przez HPO i dlatego można uznać je za czynnik istotny.

dr André de Waal

Dr André de Waal jest profesorem zarządzania strategicznego w Maastricht School of Management. Wykłada gościnnie na Uniwersytecie Amsterdamskim oraz Uniwersytecie Erasmusa w Rotterdamie. Ukończył Uniwersytet w Leiden w Holandii oraz Northeastern University w Bostonie, gdzie uzyskał tytuł MBA. Jest doktorem ekonomii (Vrije Universiteit w Amsterdamie). Jest autorem licznych książek i publikacji naukowych na temat zarządzania strategicznego, relacji pracowniczych, czynników ludzkich, kulturowych, strukturalnych i procesowych. Ma wieloletnie doświadczenie doradcze. W Polsce wygłosił wykład na zaproszenie firmy AchieveGlobal z grupy UBD.


TOP 200